Добрый день коллеги! Сегодня очередной обзор из полей, так как я нахожусь на одном из предприятий и выполняю свои непосредственные функции, помогаю людям и компании стать немножечко эффективнее и лучше.
Но мы продолжаем наш обзор, связанный с двумя предыдущими и объединёнными под общим названием: культура и мотивация.
Мы коснёмся немножко этой темы, поскольку она очень глобальная, и, конечно, в аудиосообщениях или в таких вот регулярных обзорах её осветить полностью невозможно физически.
Мы с вами начнём говорить про изменения. Наверняка эта тема будет близка каждому, кто касался каких-то инновационных или других проектов компании.
Давайте попробуем всё свести к бытовому примеру. Да, многие скажут, что, наверное, бытовые примеры не очень релевантные, но поверьте!
В этом случае бытовой пример достаточно хорошо характеризует и показывает алгоритм принятия решений.
Представьте себе ситуацию: есть семья, муж и жена. У жены есть подруги, и к одной из подруг она пришла в гости. И эта подруга ей похвасталась свежим ремонтом квартиры, где всё красиво, стильно обставлено, удобно, по фэншую и так далее.
Наша героиня прониклась эта идеей, ей очень понравился ремонт, и она захотела такой же. Поскольку сейчас времена не очень стабильные и не очень располагающие к большим затратам, она взвешивает все за и против.
Придя домой, просто по дороге, она смотрит стоимость в Интернете, ищет какие-то картинки, образы. У неё повышается та самая насмотренность. И она загорается идеей, понимает, что все риски и минусы, которые с этим ремонтом связаны, можно преодолеть.
Можно взять кредит, который постепенно потом отдавать, допустим, год пожив без отпуска в далёких странах. И
через 2-3 дня наша героиня уже уверена в необходимости этой достаточно серьезной покупки. Еще через три дня она сообщает мужу о своем желании и предлагает поехать за обоями, краской или мебелью.
Как вы думаете, какова будет реакция у мужа на такое предложение?
Наверняка, многие подумали и правильно сделали вывод, что муж будет резко против такой ситуации. У него были свои планы на отпуск, например, во время которого нужно было сделать ремонт, либо на ту сумму, которая планировалась на ремонт. В общем рассогласованность вот этих действий несёт сопротивление.
Давайте попробуем понять, почему так происходит? Посмотрим на процесс, который шаг за шагом прошла жена.
Сначала у неё появилась идея о том, что нужно сделать ремонт, неважно откуда она пришла: извне или просто родилась в голове. Дальше наша героиня прожила все стадии работы с этим самым ремонтом:
-
Она посмотрела в интернете;
-
Она взвесила все за и против;
-
Она убедила себя.
-
Она разморозилась. Давайте говорить таким термином «разморозилось» и поняла, что действительно ремонт сейчас нужен. Это то, чего она хотела бы получить, и поэтому она была готова рассказать об этом мужу.
Но вместо энергичной поддержки она получила определённые аргументы, почему это делать не надо. В итоге там, возможно, произошли бытовые конфликты. И, наверняка та идея, которая была у неё в голове с самого начала, претерпела определённые изменения. И результат был несколько другим, нежели она задумывала с самого начала: компромиссный. И он точно отличался от задуманного.
Если мы говорим про мужа, Давайте подумаем в какой ситуации оказался он.
Если мы с вами окунёмся в бизнесовую тематику и данный пример попробуем переложить на реалии бизнеса, то запросто получим картину, которую мы видим достаточно часто.
Появляется какая-то новая идея у топ-менеджмента, у акционеров, у собственников компании, которые ее вынашивают какое-то время. И вот эта идея появляется и проходит определённые стадии в головах, за столами в переговорках среди топов.
В зависимости от глобальности, масштаба и стратегического размаха этой идеи, она проходит определённые стадии анализа, начиная от обсуждения и заканчивая достаточно серьёзными аналитическими выкладками, которые заказываются на стороне, и целью которых является изучение рынка перспектив, рынка, современных трендов и так далее.
И вот акционеры, проходя этот путь, размораживаются, взвешивают риски, приглашают специалистов и так далее. То есть: идея прорабатывается, и после того, как она проработана полностью и принято решение о внедрении, она каскадируется на уровень среднего менеджмента.
Те люди, которые привыкли или которые сами являются достаточно активными достижителями, к этой идее относится здраво. Они берут и начинают внедрять.
Те лидеры, которые всё-таки у нас относятся к классу избегателей и, скажем так, не всегда всё начинают внедрять с громкими криками и хлопками, начинают задумываться, зачем нам это надо, и немножко по-другому идёт внедрение.
Идея, которая была с самого начала в головах у менеджмента и за столами переговоров, внедряется, но несколько по-другому, сталкиваясь с сопротивлением, и результат получается не такой, как задумывалось.
Теперь прыгаем на уровень ниже: те люди, которые осуществляют изменения. Это операционный персонал: линейный персонал, который находится на производстве, либо в офисах. Обычные работяги.
Как их глазами выглядит ситуация, когда на них спускают идею?
На них ее спускает средний менеджмент как распоряжение высшего менеджмента, как новую корпоративную стратегию, корпоративную инициативу. И если это человек, который относится к достижителям, то он под соусом того, что это нужно делать, сам искренне поддерживает идею, спуская ее на операционной персонал.
А если это избегатель, то он с неким скепсисом подаёт эту информацию. В итоге работники, которые в конечном итоге должны реализовывать эту идею, чувствуют себя жертвой изменений.
-
Они не прожили разморозку.
-
Они не прочувствовали эту идею, которую была задумана и вполне вероятно на 99,9% здравая и нужная, но они её не прожили.
-
И поэтому они к ней относятся, как к очередной странный инициативе со стороны руководства.
Не всегда хочется участвовать в этом, возникает сопротивление, придумывается целая куча аргументов, почему это делать не надо.
И в итоге, идея, если внедряется, то гораздо в меньших объёмах, чем это задумывалось с самого начала: либо идёт задержка по срокам, либо смещение по бюджету, либо сам результат не такой, как мы ожидаем и так далее.
Что нужно делать в этой ситуации?
Нужно делать следующее: на каждом уровне каждый из участников данного изменения должен проживать разморозку, и разморозку эту нужно проходить на языке того уровня, куда мы адресуем посыл.
То есть, если мы говорим о том, что идея была инициирована на уровне топ-менеджмента, испускается на уровень среднего менеджмента, то разморозка — объяснение, почему это нужно внедрять - нужно осуществлять на языке среднего менеджмента.
Далее, после того, как средний менеджмент получил эту информацию, осознал, согласился, он должен доносить до операционного уровня на языке операционного уровня, на языке работяг - что они получат от этого изменения.
Мы помним, что большая часть всё-таки у нас избегатели. Поэтому необходимо проговорить все аргументы и только тогда мы получим размороженные персонал.
И вместо жертвы изменений мы получим соавторов. Да это будут, конечно, не все 100% людей, не 100% персонал, Но это будет гораздо больший процент, нежели мы получили бы, идя по классическому пути. В конечном итоге, конечно, нам нужна критическая масса, то есть где-то больше 60-65% персонала должны поддержать инициативу по изменениям.
Коллеги, спасибо большое, что прослушали данный обзор. Я старался его сделать, как можно более кратким и быстрым, Но, на самом деле, он занимает несколько часов. Да, эта тематика занимает несколько часов. Если вам она интересна, оставайтесь подписанным, слушайте наши обзоры.
Ну либо обращайтесь с вашими кейсами. Мы с удовольствием будем разбирать их и, возможно, тоже поделимся вместе с вами в данной группе.
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей