При картировании потока создания ценности большинство анализируют такие показатели, как ВВЗ (время выполнения/прохождения заказа), время такта, время цикла, выполнения заказа в срок. А вот что касается мощностей потока, то их далеко не все считают. А ведь это очень важные значения, от которых зависят производительность и затраты потока.
И если мощности материального потока в производственных операциях охватывают в процессе анализа операций, выявляют потери (способы сбора и анализа данных заслуживают отдельного обсуждения), то вот с информационными потоками на карте потока очень все упрощают. На большей части карт есть схемы, ведущие к материальному потоку, и это правильно. Все процессы потока и компании не нанесешь на карту.
Но нужно понимать, что информационные потоки на карте – это лишь верхушка айсберга. Если детально погружаться в информационные потоки, то это совокупность десятков офисных процессов.
Планирование продаж, закупок сырья и материалов, отчетность в потоке, технологические процессы и т. д. и т. п.
И в каждом из них задействованы человеческие ресурсы, мощности потока. При сборе данных и описании таких процессов, например, в отделе технологической подготовки или планировании бюджетов специалисты приводят такие аргументы: «Мы к срокам установленным все делаем, зачем нам так скрупулёзно учитывать время операций, время между передачей информации, ожиданий и т. д.?»
Сделали нужный документ и выдали в срок – это еще не показатель. Сколько остались при этом сверхурочно, сколько было запросов дополнительных для уточнения информации, доработок, переделок? Иными словами, сколько мощностей были использованы продуктивно и сколько непродуктивно.
И, конечно, при выделении потока и построении его, при переходе на потоковое управление к потоковой себестоимости в ячейках «ставится» учет мощностей.
У одного из наших заказчиков при постановке ячейки сервиса, когда удалось все процессы структурировать, понять их границы, уточнить средние значения операций, руководитель ячейки заметила, что теперь-то все будут видеть, что они делают, где затрачиваются их ресурсы (мощности).
Обоснование дополнительной потребности тогда тоже становится проще и честнее: «здесь работаем с потерями, есть проект улучшений, а вот здесь уже необходимо «расшить» участок, добавить человека под увеличившийся спрос.
Кроме того, каждый процесс в потоке – не ради процесса. Все они должны быть направлены на то, чтобы поток работал слаженно, стабильно. Косвенно или напрямую каждый процесс влияет на тот или иной показатель в потоке.
Время доработки технологической документации ложится на время выполнения заказа. Качество этой же самой документации влияет на показатель «принято с первого предъявления».
Несовершенные процессы одного направления порой запускают цепочку изменений, доработок, уточнений сразу в нескольких других.
Поэтому, картируя поток, не нужно забывать про офисные процессы, про оценку мощностей и выявление проблем в них.
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!