Как я уже писал про ЦБК в предыдущем кейсе, если уж произвел некондиционный продукт, то как ни старайся, сделать из него качественный не получится. И вариантов у непрерывных производств всего-то два: утилизировать или переработать. Утилизация – деньги на ветер, а вот повторная переработка – тоже деньги на ветер. Ни то, ни другое не приносит ценности клиенту. Но из двух зол – переработка меньшее. И все то, что уже стало бумагой, но не подходит для клиента идет обратно в процесс, снова меняет агрегатное состояние из твердого в жидкое, доводится до ума и становится качественным продуктом.
Когда я говорю не подходит для клиента, то речь не только о производственном браке. На ЦБК перерабатывается достаточное количество различного рода возвратных отходов из качественной бумаги: обрезки, поврежденная механически бумага и так далее. И чем больше такого брака, тем меньше производительность завода в целом.
Простой пример на абстрактных цифрах. Если ты произвел 100 тонн бумаги, а затем 2 из них вернул обратно в процесс, то твоя производительность уже падает на эти самые 2 тонны, которые ты постоянно возвращаешь в процесс. И вот у тебя на выходе 98…
А если процесс – итак узкое место, которое, как учит теория, в конце производственного цикла, то он еще сильнее сдерживает предыдущие этапы цикла, заставляя снижать производительность по цепочке назад. И это, не считая дополнительных затрат на его учет, транспортировку, хранение.
Рисунок 1. Возвратные отходы.
Так вот в одном из проектов Обучения действием задумались именно о возвратных отходах, так как этот показатель проходил по грани бюджетного норматива и периодически его превышал. Что примечательно, на момент инициации проекта было известно, что через год будет определенная модернизация автоматизированной системы, которая упростит процесс учета отходов по категориям и где-то позволит его снизить. Но это через год, а показатели нужно собирать сейчас и рулить процессом сейчас. Очень часто проблемные подразделения в преддверии модернизации или перестройки стараются избежать вовлечения в проекты совершенствования. Но консультанты «Топ-Менеджмент Консалт» настояли на проекте, ведь модернизация не повышает вовлеченность персонала. А так появляется возможность подготовиться к изменениям – раз, и уже сэкономить деньги компании, а не ждать год.
Первое с чего начали – это проверка данных.
В итоге не зря. Текущая система учета считала отходы по среднему весу бумаги, и показатель целевой рассчитывался от этой цифры. По факту было интереснее. Средний показатель расчетный составлял 2,2% при бюджетной границе 2,4%. То есть на бумаге все красиво. А в реальности этот показатель составил 2,9%.
На графике это выглядело так.
Рисунок 2. Ситуация на начало проекта
CEDAC позволил рабочей группе проекта выделить 53 фактора появления возвратных отходов. В процессе работы над задачей были выделены 3 направления изменений:
1. Организационные
2. Технические
3. Технологические
Из организационных основной эффект принесли:
внесение дополнительной информации на этикетку рулона (ФИО оператора, создавшего рулон), что повысило ответственность операторов и стимулировало их относиться бережнее к продукции;
-
создание визуальных инструкций по заправке рулонов, чтобы исключить потери во время переналадок;
-
разработка регламента технического обслуживания клеевых систем.
Опыт консультантов ТМК особенно пригодился для создания бланков стандартизированной работы и их внедрения, ведь на предприятии привыкли к текстовым инструкциям, которые хранятся в специальных папках, а не визуальным стандартам прямо на местах выполнения работы. Организационные изменения снизили отходы на 46 тонн в месяц.
Рисунок 3. Оператор размещает, составленную им же инструкцию
Рисунок 4. Пример визуальной инструкции по обслуживанию
Технические изменения касались изменения логики работы машин. В процессе были добавлены дополнительные триггеры, из-за чего удалось экономить еще 15 тонн в месяц.
И самым интересным было технологическое решение. Когда формируется полотно бумаги, его край не идеален. А для создания геометрически идеального офисного листа эта часть – кромка обрезалась. Консультант обратил внимание группы на ее размер.
-
Почему столько?
-
Так исторически сложилось.
-
Нельзя ли делать кромку меньше?
-
Мы не пробовали, но есть предположение, что нет.
В итоге кромка уменьшилась на 30%, что дало еще минус 45 тонн в месяц.
В итоге получили суммарное сокращение возвратных отходов на 0,5 % и вышли на бюджетный показатель 2,4% по-настоящему.
В результате проекта было сэкономлено более 1 000 000 $ в год при затратах на проект менее 1 500 $ (на сверхурочные и внедрение мероприятий). Причем половину эффекта принесла работа с персоналом. Согласитесь, здорово?
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!