2526
1
×
ДЕПАРТАМЕНТ по Производственной Системе – герой, жертва или передовой элемент современной системы управления?
Сообщество Lean+6Sigma в России
ДЕПАРТАМЕНТ по Производственной Системе – герой, жертва или передовой элемент современной системы управления?
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
01 июня в 13:00
лучшая статья июня 2017
лучшая статья июня 2017

В компаниях появилась новая структурная единица – Департамент Производственной Системы. Названия разные, рост за последние 2-3 года взрывной по понятным причинам – мода, во-первых, и команда сверху в-основных…

Определяющие тенденции:

1. Радикально изменился заказ. 3 и более лет назад задача на внедрение Бережливого производства ставилась         собственником в среднем бизнесе и Президентом/Вице-президентом в корпорации, и звучала как бизнес-цель. То есть по     большому счету Заказчику было не важно, какими именно инструментами и подходами будет решаться задача, но зато была     высокая мотивация достичь результат. Сейчас начинает доминировать (мода) заказ на вообще постановку ПС в компании –   иногда неизвестно, зачем…

Пример. Цели наших проектов предыдущих лет:

  • Сократить на 15% простой оборудования по причине аварийных остановов и ППР

  • Добиться поставки 98% заказов клиентов и оптовиков в срок

  • Сократить себестоимость по продукту на 12%. Сократить общие расходы на 3%.

  • Сократить простои оборудования на 9%

  • Сократить контрактные сроки выполнения заказа клиента с 100 дней до 45 дней

  • Снизить отток клиентов по причине невыполнения заказа в срок и низкого качества на 50%. Добиться 80% пролонгации договоров.

И ….. много таких же

Цели многих запросов последних 3х лет процессные:

Обучить и сертифицировать 60 Белых и 30 Зеленых поясов

Внедрить Производственную Систему

Внедрить подходы Бережливого Производства в оптимизации процессов

2. Радикально изменился Заказчик, и снизилась мотивация на успех = возросло сопротивление.  В случае бизнес-целей Заказчик, как говорилось выше – Лицо, действительно принимающее решение (ЛДПР), а главное – кровно заинтересованное в результате. Не какой-то там системой оплаты труда и КПЭ, а внутренне – это существенные для его благополучия результаты, иногда главные… И тогда лидер действительно становится Чемпионом проекта и помогает преодолевать сопротивление. И результат измеряется понятным образом.

 А вот в случае процессных целей Заказчик – либо Директор по производству (хорошо), либо HR или другой топ, которому «поручили». А вот что поручили – до конца неясно, и каков вклад Производственной Системы в бизнес и в его личное благополучие – вообще непонятно…. Да и часто задача воспринимается как обучающая, а там КПД низкий по определению и отдачу на инвестиции считают редко. Чемпионы тоже не возникают – когда кровной заинтересованности нет и четкой привязки к годовым показателям и личным КПЭ нет – то приоритет ли эта непонятная ПС? А тогда и энергетики, ресурсов и времени для снижения сопротивления и действительно развития ПС в ширину и глубину нет – все уходит в более приоритетные направления.

3. Консалтинг замещается обучением. В случае бизнес-цели всегда ограничено время и понятно, что цена ошибок слишком высока. Консалтинг нужен внедренческий – то есть обеспечивающий выполнение задачи на площадке, а обучение – второстепенный продукт. Если цель «давайте чтобы не хуже, чем у людей» или «выполнить команду штаб-квартиры корпорации» - то консультанты воспринимаются в роли тренеров и методистов. Казалось бы, консультантам легче – обучил, и никакой ответственности за результат, но….  в 90% случаев после обучения почти ничего не меняется, поскольку у топ-менеджмента опыта внедрения ПС нет и как им рулить малопонятно.

 

4. Создаются программы «для галочки и отчета». Чаще это происходит в госсекторе. И новый поворот – территориальные Программы с частичным финансированием из бюджета. Есть примеры от самых радужных, до самых беспомощных (последних, как и положено, больше).

Пример 1. В области финансируются Программы внедрения ПС, начиная с образовательных в ВУЗах и школах, заканчивая грантами на внедрение. Программы разрабатываются профессионалами, процедура не чересчур забюрокраченная и главное – сразу требуется софинансирование – если муниципальный бюджет дает деньги, то и предприятие должно вложить столько же. Нет одинаковых грантов – есть вилка финансирования и совокупная ответственность с предприятием, которое вкладывает и свои средства.

Пример 2. Вроде бы звучит похоже, на Пример 1. В реальности по Программам консультировались с профессионалами, но к советам не особо прислушались. Ставятся невыполнимые цели по сравнению с выделяемыми грантами. Софинансирования не требуется – и грант минимален. То есть предприятия возможно гранты получат (если продерутся через слишком затрудненный процесс заявок..), но настолько небольшие, что никакого результата получить не успеют, да и серьезные консультанты в эти ловушки не пойдут и тогда что? Правильно – опустят руки, свои средства вкладывать так и не начнут, и сделают выводы, что ПС «не работает»……. А по Программе красиво отчитаются, конечно…

Соотношение в % примеров 1 и 2 писать, или сами догадаетесь?

Симптомы и разные варианты Департаментов по ПС

1Иди туда, не знаю куда – это процентов 60 (!!) сегодняшних Департаментов. Создали, а четких целей нет, место ПС в системе управления непонятно и топ-менеджеров, которые ранее успешно внедряли (не менее 3-5 лет) ПС и не просто где-то увидели пример, а готовы руководить внедрением – очень мало или совсем нет. Печальный закономерный исход – такой Департамент просто не сможет эффективно работать, даже если там поначалу энтузиасты. Обычно его загружают сторонними задачами и сетуют, что «непонятно, чем они занимаются и не видно результатов». Самое распространенное «решение» - сменить руководителя Департамента. В лучшем случае пригласят действительно с позитивным опытом из более продвинутой в части ПС компании. В 90% случаев человек придет с желанием что-то изменить, побьётся головой об эти стенки и либо затухнет, либо уйдет. Лучше пусть уходит, может, принесет пользу где-то еще и ПС на уровне страны  не потеряет заинтересованного бойца.

Есть разновидность – внешне благополучная. Департамент создали, провели короткие обучения, поставили краткосрочные цели и запустили «сбор легких плодов» - программы 100 идей, например, или 5С (как правило, очагами и не полностью), 2-3 проекта по решению наболевших проблем. Получили успехи. Но, поскольку, системности нет, то успехи закончились, а рапортовать надо. По привычке демонстрируем деятельность, но сами сотрудники Департамента по секрету говорят, что не знают, что дальше делать, их не учат, и процесс либо не так уж успешен, либо вот-вот встанет. Одновременно с этим высшие  руководители могут на встрече рассказывать, что у нас хорошо развивается ПС и масса успехов и планов, на что руководитель Департамента молчит с напряженной спиной и попыткой совместить в голове политику момента и неминуемые провалы без консультационной поддержки в ближайшем будущем.

2. Обучим всех всему. Процентов 30 Департаментов. Поступает заказ, прежде всего на обучение, принимаем тренеров, переманивая из обучающих компаний. Хорошо, если есть голова, представляющая движение ПС четко по этапам и выстраивающая стратегическую логику обучения. Еще лучше, если обучение идет 20% теория и 80% практика – с требованием и организацией процесса применения на практике полученных знаний и защиты полученных результатов. Но таких примерно 5% (уже хорошо, надеемся на рост).

3. Внедряем, ориентируясь на комплексную стратегию и лучшие практики. Как правило, такой Департамент возникает внутри внедренческого проекта и лучшие из них – во время построения потоков. Иногда – во время внедрения комплексных программ с четкими целями и инструментами – Надежность оборудования, ТРМ, Управление качеством и т.п. Есть стратегия по ПС, департамент развивается, обучается сам, ездит на конференции серьезного уровня. Примерно 5-10% - надеемся на рост.

 

Что делать в сегодняшней ситуации

1. Если Департамент ПС создан, а толку немного.

a. Проводите Аудит состояния ПС. Аудит включает анализ проведенных работ, стратегии ПС, направления развития, структуры Департамента, квалификации сотрудников, проблемные зоны в управлении ПС со стороны топ-менеджмента и уровень вовлечения/сопротивления коллектива. На сегодня в России качественно такой аудит способны сделать 3 консалтинговых компании, и одна из них – мы.

b. Поднимайте квалификацию сотрудников Департамента на специализированных курсах – они должны точно быть на уровне Зеленого пояса и за 1-1,5 года половина должна получить Черные пояса. Не занимайтесь профанацией – типа «получим бумажку дешево за 2 недели». Дурное дело нехитрое, но вот как потом эти сотрудники будут вести весь коллектив вперед? Им нужно больше, чем просто знание инструментов – необходимы навыки построения стратегии по ПС, вовлечения коллектива, проектного управления. Главное – именно они должны представлять себе, что такое ПС на несколько этапов вперед, знать лучшие практики и понимать, куда именно нужно прийти по этой дорожной карте через полгода-год-два года – пять лет.

c. Выбирайте сотрудников Департамента правильно – по Мотивационному профилю. Инструментам Вы научите, но вот если в Департаменте будут люди, не склонные к командной работе, избегающие коммуникацию, не выстаивающие горизонтальные связи, не готовые отвечать за результат и пасующие перед трудностями – то учить их, к сожалению, бесполезно. И никто не виноват – это управленческая ошибка. На рынке труда немного сотрудников с подходящими мотивационными характеристиками – поставьте это в приоритет при выборе.

d. Обязательно с опытными консультантами стройте Модель ПС для Вашего предприятия. Модель включает:

i. Архитектуру ПС, оптимальную для Вашего предприятия
ii. Стратегию по ПС, обеспечивающую выполнение целей бизнеса
iii. Полный перечень регламентов и политик
iv. КПЭ по ПС для всех основных подразделений
v. Систему обучения и внутренней сертификации персонала и руководителей
vi. Систему вовлечения коллектива
vii. Изменения в системах мотивации – СОТ и нематериальной
viii. Оргструктура и функционал Департамента
ix. Систему внутреннего заказа работ по ПС, контроля, отчетности, горизонтального взаимодействия
x. Еще элементы, специфические для Вашей компании…

e. В построение модели активно включайте топ-менеджмент – стандартно за 3 месяца это 2 сессии с топами. Добейтесь постановки конкретных целей для проектов ПС.

f. Включайте HR в разворачивание ПС в части вовлечения коллектива/мотивации

2. Если топ-менеджмент мало вовлечен – ничего не произойдет. Только когда руководители станут осознанными, квалифицированными Заказчиками ПС, поезд начнет двигаться и набирать ход без постоянной пробуксовки. Наша программа Лидер по ПС состоит из разных элементов и обучение там – не более 10%. Классическая ошибка – давать топам курс обучения «мини пояс» - инструментам. Зачем??? Инструменты должны уметь применять белые-зеленые-черные пояса.

Руководителям нужно:
a. Знать, для каких задач применяется ПС и как им поможет;;
b. Уметь выбирать приоритеты, фокусировать коллектив;
c. Знать, какая аналитика точно должна быть и как часто кем производиться, чтобы пользоваться ею при принятии решений;
d. Создавать среду, поддерживающую ПС;
e. Получать удовольствие от своего участия и классных результатов;
f. Принимать на регулярной основе решения, выходящие за рамки компетенции Департамента ПС по оптимально подготовленной информации;

g. Понимать, что такое эффективная система ПС и участвовать в разработке и утверждении стратегии ПС.

3Если обучение идет и какие-то отдельные проекты тоже, но КПД низковат, хороших инициатив немного, идеи заканчиваются либо не внедряются. Скепсис высок. Это симптомы лоскутного развития ПС без главного –  продуктового потока. Есть отдельные инициативы, и они достаточно быстро заглохнут. Единственное быстрое лекарство – фокусируйте усилия рабочих групп, актива, процесс обучения вокруг пилотного потока! То есть начинайте реальный внедренческий проект вокруг конкретных бизнес-показателей существенного для предприятия продуктового потока – см. самое начало этой статьи. Хватит учиться вообще, давайте достигать бизнес-цели! Переключайте мышление коллектива с улучшений ради улучшений на достижение показателей потока, важных для клиента, а значит – для благополучия предприятия, сохранения рабочих мест и увеличения доходов!

4. Если коллектив не вовлечен, статус «поясов» и активистов низкий – бейте в колокол и срочно вкладывайте усилия мощного кулака всех уровней в это направление. Но – ГРАМОТНО и системно. Нельзя провести встречу с Генеральным, пару статей в газете и все бросить! Надо строить многофакторную и многослойную систему вовлечения, внутреннего PR, поднятия статуса, удержания лучших и развития образа ПС в глазах коллектива. Это еще и интересное, креативное и благодарное занятие – если его выстроить квалифицированно и не бросить на середине – окупается с лихвой и дает нерушимое, слабо догоняемое конкурентами, преимущество.
Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Александр Казинцев
С искренней благодарностью Зося Герчикова за четко структурированный и
легко воспринимаемый материал о наших общих трудностях.
Так сложно иногда объяснить топ-менеджерам, что Производственная Система
- в первую очередь, СИСТЕМА. И если хочешь получить реальный долгосрочный
результат, придется активно работать с функциями Управления, Контроля, Обучения,
Мотивации и PR, Проектной технологией и Инфраструктурой. И только так можно
выйти на стабильный уровень проектной культуры , обеспечивающий многократный
возврат на инвестированные ресурсы и время.
Так уж получилось, что мне везёт с руководителями, заказывающими внедрение
: ) Но, наблюдая происходящее на многих предприятиях, уверен, что такая
статистика проблем абсолютно необходима и консультантам, и заказчикам.
Особенно на входе в построение очередной производственной системы.
11 июня
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться