199
×
Чем грешит малый бизнес?
Сообщество Lean+6Sigma в России
Чем грешит малый бизнес?

Чем зачастую грешит малый бизнес?

Стоит сразу сверить понятия о том, какие предприятия мы отнесем к категории «малый бизнес». По материалам большинства справочников - это предприятия с годовой выручкой менее 60 млн рублей и численностью сотрудников до 15 человек (здесь не претендую на истину, разные источники дают разные определения). Это основные количественные критерии. Если учесть специфику бизнеса, то как правило, это - сфера услуг, мелко-оптовая торговля, некоторые сферы, связанные со строительством. И как правило, это те индивидуальные предприниматели и ООО, с которыми мы часто контактируем в обычной своей жизни, обращаясь за услугами в парикмахерскую, например. Заезжаем на автомойку, в булочную, ужинаем в кафе. И мнение о них, с точки зрения клиента, некоторые наблюдения за организацией их работы, зачастую формируют выводы об уровне их развития. 

Так вот, многие из тех, кто входит в эту категорию, медленно функционирует, но не развиваются. Кто-то скажет в ответ, что у них просто нет на это денег. Действительно, денег у малого бизнеса часто едва хватает на оплату текущих расходов: аренды, закупок, оплату сотрудников и налогов. А если бизнес ещё и закредитован, то выбраться из этой кабалы весьма затруднительно. В стране хоть и говорят давно о поддержке этого сектора, льготных условий для развития не так много. И фактически о них либо не знают, либо не умеют воспользоваться. И не всем они доступны.

Тяжело приходится владельцам малого бизнеса. Но при всех этих тяжких условиях грешок за ними все же есть. Чтобы не быть голословной, приведу пример.

Недавно пришлось мне помочь своей знакомой выбирать небольшой салон красоты для покупки. Предложений в открытом доступе было достаточно, из которых она отобрала те, которые ей «по бюджету». Встретившись с владельцами шести салонов на их территории, у меня сформировалась определенная картина. Причём очень похожая на ту, которую приходится наблюдать в нашей профессиональной деятельности, заходя на крупные предприятия.


Судите сами. 

Только в одном из шести салонов нам смогли показать базу учета, из которой можно было реально подсчитать ежедневную выручку. Чтобы при этом по периодам были рассчитаны ещё и затраты, количество закупленных материалов и прочие измеримые величины, об этом можно было только мечтать. Никто из владельцев не мог ответить: какие процедуры приносят большую долю выручки, какие самые прибыльные. Как меняется спрос и выручка в зависимости от сезонности и прочих периодов? Какова динамика затрат? Сколько денег на текущий момент лежит в расходных материалах? Какова в принципе, максимальная пропускная способность вашего салона?

- Ну а цели? Вы устанавливали цели финансовые и в развитии? - в ответ лишь недоумение на лице и не внятные ответы.

Выходит, что никакие показатели оценки успешности и эффективности своего бизнеса наши уважаемые собственники не анализировали. Цели не устанавливали. Заработали в этом месяце на текущие расходы и слава господу. Не планируем, не измеряем, не управляем. 

Следующее, что было мною отмечено.

Во всех салонах, прямо скажем, отсутствовал порядок, начиная от встречи клиентов, заканчивая порядком на рабочих местах. Состояние запущенности в такого рода заведениях прямо бьет по клиентской удовлетворенности, а затем по выручке салона.

Ну нельзя экономить ресурсы на обеспечение качества услуг. А безупречный порядок на местах – это то, с чего начинается порядок в процессах и дисциплина сотрудников.   

Все владельцы салонов отмечали высокую текучесть персонала. Причем, вслед за хорошим мастером всегда уходит часть наработанной базы клиентов. На вопрос же: «Как вы работали с данной проблемой» - в ответ опять недоумение. Есть ли в заведении такая роль, как наставник? Можете ли Вы сказать, что ваши сотрудники – одна команда? Какие методы стимулирования Вы более всего применяете в работе? Обсуждаете ли Вы с сотрудниками их уровень удовлетворённости условиями работы? Кого из мастеров Вы бы могли направить на обучение? Как Вы уже догадались, управление персоналом – наука для наших уважаемых владельцев также была неизведанная.

На вопрос, стандартизированы ли в салоне ключевые процессы, владельцы недоуменно отнекивались: мол каждый работает на своем уровне профессионализма.

Состояние запущенности в управлении во всех салонах было явно налицо.

Не удивительно, что владельцы салонов вынуждены были свой бизнес продавать. Никто из них, конечно не признался, что причиной продажей является низкая доходность бизнеса, или не желание им заниматься, или неосознанная управленческая некомпетентность. Почти всем владельцам и владелицам салонов срочно нужно было уезжать в другой город, поэтому салоны были выставлены на продажу. Стоит отметить, что мужчин в этом списке было двое из шести. Доля владельцев были выходцами из прежних мастеров - парикмахеров и занялись этим бизнесом, имея определенный опыт и наработанную базу клиентов. А не всякий хороший мастер может стать хорошим управленцем.

Но что самое важное, так это то, что все, отмеченные мною, недостатки не требуют для устранения больших финансовых вложений. И встречаются они сплошь и рядом в других отраслях.

Все решает здравый смысл и знание простых инструментов управления и повышения эффективности: инструментов бережливого производства, в том числе.

1. Работа над видением своего развития. Определение целей. Построение систем учета данных. Управление на основе показателей результативности.

2. Работа с людьми. Развитие персонала.

3. Стандартизация процессов и операций.

Безусловно, необходимо учитывать нюансы специфики отрасли, общие тенденции. И переходить из режима функционирования в режим развития некогда не поздно. Еще лучше, конечно, изначально выстраивать управление и процессы «так как надо», но редко кому это удается.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться