69
×
Бережливое производство в новых условиях. Часть вторая
Сообщество Lean+6Sigma в России
Бережливое производство в новых условиях. Часть вторая
Денис Тверской, Партнер Топ-Менеджмент Консалт
11 мая 2022 в 11:03

Первую часть статьи можно посмотреть здесь.

Общее видение автора

Мы с вами поговорим о нескольких новых парадигмах, в которых будет работать бережливое производство, по нашему мнению, в ближайшее время.

Давайте посмотрим на то, почему именно оно, бережливое производство, может помочь в современных реалиях. На дворе май 2022 года.

Мы понимаем, что большая часть оборудования, которая работает на современных предприятиях, состоит либо полностью, либо частично из деталей импортного производства.

К сожалению, ближайшие несколько месяцев пройдут, и запасы расходников, необходимых для производственных (и даже непроизводственных) предприятий, закончатся. И оборудование начнет ломаться чаще. За это время настоящим челленджем станет найти альтернативу.

Но! Основываясь на своем опыте, я могу точно сказать, что не все предприятия и технические службы проводят обслуживание оборудования надлежащим образом. Всегда, когда есть некий страховой запас деталей, расходных или горюче-смазочных материалов и т.д., мы не так внимательно подходим к процессу выполнения профилактических работ.

Наше внимание и время зачастую стоят дороже, чем доступные материалы. Я не хочу сказать, что так везде, но во многих компаниях именно так. Так вот: сейчас тот самый момент, когда необходимо начать внимательнее подходить к обслуживанию и профилактике оборудования.

Если мы раньше перед началом работы порой формально осматривали станок, упаковочную машину или любое другое оборудование (и в процессе оно часто выходило из строя), то сейчас все это необходимо тщательно проверять по чек-листу. Максимально внимательно следить за технологическими и техническими параметрами, дабы оборудование функционировало исключительно в рабочих пределах и нагрузках, поддерживаясь в таком состоянии все доступное время.

Подобный подход даст возможность немного сэкономить на аварийных простоях, на ремонте и так далее. Ну и потребует обучение нескольких механиков системе TPM.

Однако максимальную выгоду принесет полноценное развертывание системы всеобщего ухода за оборудованием с вовлечением в процесс всех уровней сотрудников, начиная с самого верха и заканчивая операционным уровнем. Причем сами участники производственного процесса несут полную ответственность за оборудование, его состояние, показатели производительности и работоспособности, отраженные в KPI.

Давайте сравним стоимость подобного проекта, разумеется, весьма недешевого, и стоимость новых запчастей, сорванных поставок, вынужденного простоя оборудования из-за сильно удлиненных логистических цепочек и, как результат, репутационных рисков.

Поэтому самое лучшее время для внедрения TPM именно сейчас. Это одна из первоочередных парадигм.

Второе масштабное направление – это урезание кастов. Под этим мы не имеем в виду сокращение персонала, хотя в тяжелой ситуации можно двигаться и в эту сторону.

В бережливом производстве есть понятие 7 видов потерь, позволяющих значительно снизить издержки.

Стоит задаться вопросом: а есть ли статьи расходов, значительно расходующие бюджет, но при этом не приносящие ценности ни клиенту, ни компании (не могут в будущем быть реализованы в виде некого финансового профита, услуги или продукции компании).

Например, запасы: мы понимаем, что обладаем большим количеством готовой продукции, которая либо потеряла свою актуальность, либо она, актуальность, краткосрочна в силу моды, трендов и т.д.. Все эти запасы требуют ежемесячной оплаты складских помещений, электричества, отопления. Логичный вывод: их количество необходимо значительно сокращать. А освободившиеся помещения использовать под другие нужды либо сдавать в аренду.

Если же производство при этом “заточено”, например, на выпуск крупных партий, то самое время задуматься о переориентации на мелкосерийное производство.

Давайте рассмотрим другой вид потерь. Например, временные потери на транспортировку продукции или перемещение сотрудников. Если бизнес-процессы выстроены таким образом, что на дорогу тратится огромное количество времени, его можно замерить, очевидно, что логистические маршруты необходимо пересматривать в корне.

Я уже молчу про брак, который нам сейчас абсолютно не нужно производить. А это значит - повысить контроль, внедрить встроенное качество и т.д.

Резюмируя, сейчас необходимо извлекать максимальную ценность из того, что мы производим, порой даже вопреки отстроенным годами процессам.

Третье направление – это организация работ как таковых. Есть определенная историческая и экономическая данность, в которой существуют компании.

Мониторинг возможностей рынка – один из основных способов выживания. Бережливое производство очень объемное. И загонять под старые шаблоны (как, например, производственная система Тойота) уже давно не стоит. Каждая компания отбирает под себя технологии и методики, адаптируя под свою реальность.

И в данный момент в парадигме мониторинга возможностей нам нужно брать из Бережливого Производства в первую очередь работу с голосом клиента (постоянный мониторинг с целью четкого представления его потребностей и опасений).

Необходимо четко понимать, чего ожидает от компании ее клиент, вне зависимости от того, производство ли это, сфера товаров и услуг или ритейл.

И вторым конкурентным преимуществом станет быстрая реорганизация и настройка команды на каждый новый запрос клиента.

“А как же экономия затрат и отсутствие запасов?”, - спросите вы. Важно, выводя на рынок новый продукт или услугу, отрабатывать в начале только концепцию, отслеживать обратную реакцию и только после этого развивать то направление, которое вызвало живой интерес и отклик у клиента. Мы не должны отпилотировать “новичка” до конца – нет.

Разберем подробнее на примере: возьмем банковскую сферу. У некого банка был определенный список продуктов: кредиты, ипотеки и т.д. После февральских событий они потеряли свою актуальность. Что может банк предложить в текущей ситуации?

Это могут быть микрозаймы, интересные программы рефинансирования – новые продукты, интересные рынку. Банк – это достаточно неповоротливая структура, завязанная на обязательствах перед населением и государством, поэтому концепты должны быть продуманными. Но пробовать делать push-рассылки и смотреть отклики важно, а возможно, и эффективно.

Мы рассмотрели пример банка, но аналогичная история может быть и с производственными площадками, IT-компаниями и т.д.

Как только возникает интересная идея, необходимо сразу же перестроиться под нее, собрать команду и работать в новом направлении. Это третий ключ, который имеет наиболее высокий приоритет развития компании.

Ответы на опорные вопросы.

Если говорить про бережливое производство в новых реалиях и трудности, с которыми может столкнуться компания при внедрении.

В первую очередь – это желание сэкономить средства. С одной стороны, не хочется привлекать дорогостоящих консультантов, и возникает закономерный вопрос: а подходящее ли время тратится на подобный аутсорс. А с другой – сейчас как раз самое лучшее время взять в помощники именно тех людей, которые проходили кризисы в реальном бизнесе и имеют опыт работы с бизнесами в критических ситуациях.

Молодые и малочисленные компании, собственники которых пока еще не приобрели зрелость видеть ценность в опытных консультантах, считают их поголовно аферистами и боятся платить. Ставка на свой опыт, чуйку и интуицию может сыграть роковую шутку: в текущих реалиях это сродни прогулке по минному полю. И принятие решения, основанного на подобном выборе, окажется фатальным для компании. На мой взгляд, лучше заплатить специалисту или компании, которая в 99% случаев поможет выбрать нужную стратегию и построить бережливое производство своевременно, нежели пытаться тратить финансовые ресурсы и моральные силы, отстаивая правильность неподкрепленных решений, набивая финансовые шишки.

Вторая трудность – это сопротивление персонала. И с этим сталкивается, по нашему опыту, каждая первая компания. Масштабные изменения привычного рабочего порядка вещей и всевозможные нововведения воспринимаются большинством сотрудников негативно: от открытого бойкотирования до неявного саботажа.

И опять же сейчас геополитическая обстановка играет на руку: большое количество западных компаний уходит из России, на рынке труда появляются опытные кадры, которых можно привлечь и закрыть тем самым вакансии. Эта же ситуация становится аргументом при работе с сопротивлением персонала: сотрудникам необходимо включаться в проекты, чтобы компания выстояла в трудные времена. Важно подобрать нужные для коллектива слова, прорабатывающие их страхи, в том числе и операционного рядового персонала.

Что в же в текущих реалиях будет являться показателем успешного внедрения и развития ПС?

Общие показатели бизнеса (общий объем, выручка, EBITDA[1] ) в данной ситуации коррелируют очень сильно с Бережливым Производством, потому что БП - это способ, инструмент, методика, помогающие достичь тех целей, которые ставят перед собой собственники, акционеры, основатели компании и т.д.

Если говорить про операционные показатели – количество реализуемых проектов (поданных и реализованных идей в систему сбора и подачи предложений и потерь) и их экономическая эффективность – они остаются теми же и не привязаны к особенностям текущей ситуации.

Еще один важный показатель – процент вовлеченных людей. Бережливое Производство в своей основе имеет активность персонала, поэтому вышеназванный показатель необходимо мониторить на постоянной основе.

Какие ошибки допускают предприятия при внедрении Бережливого Производства и развертывании Производственной Системы?

Огромное количество ошибок связано с излишним давлением на персонал и “отсеканием возможности” и желания принимать решения. Это грозит эскалацией решений наверх и снятием с сотрудников ответственности за результат бизнес-процессов. Сотрудники превращаются исключительно в исполнителей. Подобная стратегия поведения малоэффективна, так как в рамках того же бережливого производства проекты должны инициироваться, исходя из проблемы.

Модель постановки задач в рамках проектов по БП, построенная по принципу спуска сверху сродни “неправильному меду” в мультике про Винни Пуха и имеет отношение к "just do it now", а вовсе не к Бережливому Производству. И является классической ошибкой.

Однако в кризисной ситуации второй “вертикальный” способ парадоксально может сработать лучше.Но как только острая фаза пройдена, степень свободы и инициативы сотрудников обязательно должна быть увеличена: самим принимать решения, тестировать их на эффективность, выбирать лучшее и т.д.

Те компании, которые кризис пережили, но не смогли перестроиться с “военных рельсов”, сильно теряют впоследствии в эффективности.

Если сравнивать цифровое и бережливое производство, то разделять их не стоит, потому что во многом они пересекаются.

Использование виртуальной реальности, математическое моделирование процессов, внедрение цифровых технологий (Poka-yoke) широко применяется в бережливом производстве. В свою очередь, цифровое производство активно использует scrum и agile, различного рода Канбаны, road map и т.д.

Однако следует признать, что последнее требует бОльших затрат, а бережливое производство финансово доступнее.

Если мы будем говорить о том, как пройти бережливое производство без потерь и получить результат, то здесь все очень просто.

  • Первый путь – это путь самурая (нет цели, а есть только путь). Компания внедряет сама БП, набивая шишки, систематизируя полученный опыт, медленно, долго. Сначала через лоскутные программы Канбана, 5С, SMED - заинтересованность первых лиц приводит к результату. Минусами будут временные и финансовые затраты.

  • Второй путь – обучение инициативной группы, которая дальше и занимается развертыванием внутри компании определенных направлений.

  • Третий – это внедренческий проект на основе потока либо программы. Под последней имеется в виду алгоритм разработки системы, включающей в себя несколько стратегий, сбор рабочих групп, выделение пилотного проекта и разработку системы KPI. В итоге выработка продукции увеличивается, а затраты сокращаются.

Если мы говорим про внедрение на основе потока, то берем всю цепочку процессов от начала и до конца и повышаем ее эффективность так, чтобы это почувствовал клиент в самом конце цепочки.

Какой хочется подвести итог:
Стоит быть открытыми и постоянно мониторить ситуацию, подстраиваясь под рынок. БП должно стать инструментом оперативного перестроения производственных процессов.

Не бояться работать с опытными людьми. Если мы говорим про консалтинговые компании, то смотреть отзывы, понимать их опыт и спрашивать про результаты, не боясь взаимодействовать с другими компаниями.

Верить в хорошее и держать перед собой желаемый конечный результат. Двигаться постоянно к улучшениям, мотивируя персонал, работая с людьми и передавая позитивную энергетику.

 

Спасибо!






Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться