Автор статьи: Штягина Татьяна
Абсолютно и непоколебимо уверена, что в успехе преобразований компании один из ключевых факторов — это умение людей объединяться для достижений.
Именно достижений, потому что закреплять достигнутое это уже другая тема. Объединяться грамотно, в проектные команды, не идти на амбразуру любой ценой, а рационально распределять ресурсы, планировать и управлять задачами, использовать компетенции участников проекта и не забывать про моральный климат.
Что мы имеем на практике? Готовность персонала большинства российских компаний группироваться вокруг задач проекта крайне невысока. Причина тому, в первую очередь, отсутствие системного подхода и ориентации на навыки проектного управления? Да, безусловно. Но среда и личностные качества лидеров изменений, а правильнее сказать, тех, кто ими должен быть, так уникальны в каждой компании и требуют уникальных, соответственно, решений. А потому, они - начало начал. Руководители, от которых зависит, будет ли создана благоприятная среда для реализации проекта и работы команды.
Не буду голословной, как учили меня в моей первой консалтинговой компании «говори фактами, Татьяна».
Ибо, эмоции и домыслы - удел неэффективного менеджмента и блондинок.
Пример первый. Николай, мой бывший сотрудник. Николай сегодня руководитель отдела по организационным изменениям в крупной компании с контрольным пакетом акций в руках государства. Его проекты в первую очередь - оптимизация процессов и операций в непроизводственной сфере. Спрашиваю Николая в его вдохновленном рассказе о последних улучшайзингах:
- Николай, ну скажи, а как у тебя с проектной работой? Он в ответ:
- Ну, вот это я сделал с инженером, а эту задачку приходится тянуть самому.
- То есть, говорю, нет команд?
- Нет, отвечает, и тут же добавляет:
- Ведь здесь в первую очередь рука руководителя нужна, его лидерская позиция. А наших все и так устраивает, свои бонусы они получают при любом раскладе.
Изменения в компании Николая происходят, но лишь на уровне рядовых исполнителей и мелких процессов, и лишь по инициативе Николая. Первое лицо предприятия делегировало Николаю задачу трансформации процессов, какими путями он будет этого достигать не так уж и важно. Что касается личной вовлеченности самого руководителя, то она заканчивается на фразе «а что у нас с твоими Кайдзенами»? У руководителей подразделений нет целей в изменениях, статус программы преобразований в компании низкий и все держится лишь на энтузиазме самого Николая.
А вот ещё пример.
Константин руководитель предприятия и дело своё знает и предан ему до самых поздних сверхурочных и воскресений. И мотивация у него на улучшения и творческий подход налицо. Каждый день Константин собирает команду своего «проекта», Устав и план, которого сформирован не без его участия, силами подразделения по развитию производственной системы. Каждый день вторые лица завода и линейные руководители сидят и заслушивают, как Константин блистает перед ними своими новыми идеями. Порой, кажется, что Константин оторвался от земли. «Он не с нами... мы ему не нужны». Заслушав длинный монолог, команда расходится с недооформленными мыслями, чтобы завтра вновь погрузиться в размышления о светлом будущем. Сроки по изначальному плану сдвигаются, и вдобавок к плану растет протокол дополнительных задач и поручений.
Думаю, излишне пояснять, что изменения происходят в компании Константина очень медленно, мотивация участников команды на достижения невысока, дальше кабинета Константина проекты не расходятся, он упорно отказывается давать людям возможность самостоятельно принимать решения, оставляя за собой последнее слово во всем.
Есть ещё в моей копилке примерчик. Эдуард. Он эффективный менеджер и привык руководить директивно. Он чётко видит цели и знает, что необходимо на пути к ним. В том числе, железная дисциплина. Проект? Да. Четкий план и сроки. Ресурсы и компетенции? Кто не силён - тот не с нами. Эдуарду лучше не перечить и если ты не справился, то рискуешь своими показателями к премированию, а проблемы ты должен решить сам, не пересаживая обезьян на плечи коллегам. Суровый подход. Но вынуждена признать, что из всех примеров Эдуард тот, в команде которого результат достигается. Любой ценой. Что же до умения реализовать проект на уровне подразделений, то тут «инициатива наказуема» услышите вы в ответ.
Резюме?
1. Основоположником умения сотрудников объединяться в команды и реализовывать проекты должно быть первое лицо компании.
Для этого ему требуется, прежде всего, объективно посмотреть на себя и оценить свою готовность меняться. Меняться, прежде всего, в стиле своего личного управления. Иначе, что бы ни проповедовали нанятые консультанты, или департаменты по РПС, как бы они не рассказывали про грамотное управление проектами, при неиспользовании данного подхода первым лицом, у руководителей и сотрудников будет возникать диссонанс. То есть сам руководитель компании должен понять, какова взаимосвязь целей компании и проектов улучшений и какова будет его роль в реализации изменений и придании статуса проектам.
2. Делегировать становление проектного управления и связанного с ним командообразования в компании, на мой взгляд, лучше внешним консультантам.
Обучать, инициировать первые проекты, формировать команды по компетенциям и личностным характеристикам, диагностировать текущее состояние. Ибо «нет пророка в своём отечестве». А готовность разобраться в себе и своем стиле управления первому лицу проще доверить тому, кто не является его подчиненным.
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.