В ходе своей уже довольно долгой консультантской карьеры, сделав не один проект и обучив не один десяток специалистов по Бережливому производству и Шесть Сигм, не перестаю удивляться, как сложно дается людям постановка целей. И вроде неглупые же, да и методик хватает, тот же СМАРТ, например.
Но нет. Ставим цели или в лоб, или наобум, или без чисел…и мужественно пытаемся эту кашу разгребать. Хотя цель может быть:
- недостижима в принципе при нынешней технологии
- наоборот, слишком легкой
- слабо связанной с реальной проблемой
И так далее.
Сегодня я хотел бы поговорить не о методиках целеполагания, о них в больших объемах можно почитать в интернете, а скорее о формировании у лидера проекта понимания «чего я вообще улучшаю в проекте».
Частая картина.
Дали процесс, дали цель (или сам взял, что еще хуже), решай.
Собирается команда экспертов и начинает решать, все и сразу, зачастую бессистемно. Хорошо еще, если систематизирующие инструменты вроде CEDAC применяют.
Задаешь вопрос «А что вы улучшаете?». В ответ очевидности в духе «процесс», «такой-то показатель» и т.д.
На старте обучения такая картина почти в 100%.
Единицы перед тем, как окунуться в бездну мозговых штурмов, идей и тестов, дают себе немного времени остановиться и определить направление, где находится проблема, и где будут потом искать решение.
И да, в простых проектах это необязательно, там экспертного уровня с лихвой хватает компенсировать недостаток планирования. Подумаешь, пару идей больше проверить, пару меньше.
А вот серьезные сложные проекты такой безалаберности не прощают.
При обучении Шести Сигмам чуть проще, там есть структурный алгоритм ведения проекта, так что проскочить мимо этап постановки и измерения цели сложнее. Но умудряются.
Теперь к делу.
На любой процесс, который мы беремся улучшать, действуют две категории факторов. Факторы – это те невидимые ниточки, которые вынуждают колебаться показатели процесса, делая его менее стабильным и управляемым.
Это внешние факторы и внутренние факторы. Думаю, Америку я этим заявлением пока не открыл.
Внешние факторы – это те влияния, источник которых, как следует из названия, находится вне процесса. Разные изменения сырья, настроек оборудования, смена работников, инструментов, изменение температуры, влажности и других условий среды, рыночные изменения. Все это обычно внешние факторы. Если их убрать или зафиксировать, то процесс будет находиться в стабильных условиях. Возьмите лучника, поместите его в хороший зал, где ничего не дует, не меняется, это будет примерным аналогом.
Внутренние факторы – те влияния, источник которых находится в самом процессе. И вызывают в нем вариации…всегда, независимо от того, в какие внешние условия вы помещаете этот процесс.
Лучник из примера выше все одно вряд ли будет раз за разом всаживать одну стрелу за другой в яблочко. Все будет зависеть от его умения стрелять, техники спуска и так далее. То есть от внутренних факторов процесса стрельбы конкретного человека.
К чему я все это рассказываю. Понимание концепции внешних и внутренних факторов приводит нас к возможности разделять их влияние при сборе данных по проекту. (см. Рациональная группировка данных или Rational subgrouping).
Зачем это надо? А дело в том, что разные типы факторов являются индикаторами разных проблем в процессе.
Влияние внешних факторов показывает, насколько хорошо вы можете отсечь или скомпенсировать их действие. По сути, насколько хорошо осуществляется управление процессом. В примере с лучником, умеет ли он учитывать и делать поправки, например, на ветер?
Внутренние факторы показывают состояние технологии процесса. Можно сколько угодно обучать людей работе на станке, но, если сам станок дает кучу брака даже при идеальном использовании, то дело в технологии. Дайте супер навороченный и современный лук, считающий поправки ко всему и вся, дилетанту, вряд ли он чемпионат выиграет.
И тут мы приходим к тому, с чего я начал. Непонимание, какой тип проблемы в процессе есть, приводит часто к попыткам улучшать управление там, где нужно работать с технологией, и наоборот. Ресурсы тратятся, толку мало.
В Шесть Сигм используется целый этап определения типа проблемы. Для этого применяется инструментарий Определения возможностей процесса. Детально расписывать его не буду, это долго и в данном случае несущественно.
Перейду сразу к демонстрации вариантов.
Итак, по результатам анализа возможностей процесса, можно попасть в одну из 4х зон (см. рис)
Зона А – все плохо и с технологией, и с управлением (часто встречается, к сожалению).
Зона Б – Технология хорошая, управление не очень. Это значит, что процесс работал бы хорошо, но внешние факторы мешают, а мы с этим ничего поделать не можем.
Зона В – Наоборот. Управляем хорошо, но сама технология не обеспечивает необходимых показателей.
Зону Г пропустим по этическим соображениям.
Зона Д – хорошая зона, все бы там были и бед не знали. Туда мы стремимся наш процесс загнать.
Знание, где мы в этой схеме находимся, дает нам понимание, чего нужно улучшать, а чего не нужно. Например в зоне В не нужно заниматься так любимыми в кайдзенах организационными изменениями. Толку от них не будет много. А в зоне Б – они первое, что нужно делать, а не кричать «давайте новое оборудование поставим».
Не буду тут детально расписывать каждый из возможных переходов. Если статья будет интересна читателям, то распишу потом в отдельной.
Отмечу только, что большинство улучшений, кайдзенов, работы с потерями и 5С, которыми пестрит в наше время интернет, лежат в наиболее простых переходах А-В и Б-Д.
Эти принципы улучшений в наше время все больше выставляют как «это и есть настоящее Бережливое производство». Да это оно, но самые азы.
Посмотрите сами, если вы попали изначально в зону А, то эти подходы не дадут вам попасть в зону Д.
Полноценного же Бережливого производства на основе потоковой оптимизации, которое позволяет делать все преобразования (в том числе и тяжелейшее В-Д) почти не видно. А жаль.
Как бы там ни было, прежде чем бежать со своей командой на очередной мозговой штурм в своем кайдзене, сделайте паузу и таки уточните, а что вы планируете улучшать?
Сообщество Lean+6Sigma в России
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.