3777
×
Бережливое производство в fashion-индустрии
Сообщество Lean+6Sigma в России
Бережливое производство в fashion-индустрии
Денис Тверской, Партнер Топ-Менеджмент Консалт
24 октября в 12:54
Лучшая статья октября 2016
Фото: volgadaily.ru
Лучшая статья октября 2016
Фото: volgadaily.ru

… Ежедневно меняется мода…

Действительно, fashion-индустрия очень быстрая. Соответственно, компании, работающие в этой сфере, должны уметь гибко реагировать на запросы клиента, на изменения тенденций и на сезонность. С первого взгляда кажется, что в этом ничего сложного - так работают представители других сфер, но давайте с Вами на секундочку попробуем представить сколько направлений деятельности завязаны в этой индустрии: модельеры, модели, фотографы, визажисты , маркетологи, стилисты, экономисты, работники фабрик, производств, логистики, сотрудники магазинов, мерчендайзеры и т.д. Естественно, что каждый этап или звено, которое участвует в создании модной вещи, в штате должно иметь только профессионалов, отвечающих за качество выполненных работ. Т.е. уже привычное понятие «поток» у нас наполняется смыслом на 110%: здесь большое количество «создателей ценности» для клиента.

Обратимся к рынку. Лидеры массмаркета, как правило, обладают широкой розничной сетью, что позволяет делать бизнес крайне прибыльным с одной стороны, но и неповоротливым с другой. А ведь ориентация на клиента в этом сегменте крайне важна. Конкуренция крайне жесткая. Время разработки коллекции необходимо минимизировать, чтобы успеть к сезону. Сроки производства – быстрый отклик на изменения рынка и обратную связь клиента.   А еще хорошо бы влиять на себестоимость – цена должна быть привлекательной, качество должно быть таким, как задумывалось изначально, брак нужно минимизировать. Как быть?

Конечно, понимая, что я пишу в основном про направление Lean или 6Sigma, можно догадаться, что ответ будет таким: внедрять =)

Бережливое производство направлено на:

1.       Сокращение потерь

2.       Удовлетворение клиента (создание ценности)

3.       Сокращение времени выполнения заказа

Эти ключевые для клиента направления могут быть достигнуты различными инструментами, методами и техниками. А вот на что стоит обратить внимание, так на то, что многие из них, а также основные принципы Тойоты как нельзя лучше подходят для индустрии моды:

  • Just-In-Time

  • Value Stream Management

  • Value Stream Mapping (Continuous Flow)

  • Kaizen

  • Pull-system (Kanban/Supermarket)

  • OEE

  • SMED 

  • TPM

  • Hoshin Kanri (Policy Deployment)

  • Jidoka (Autonomation)

  • Poka-Yoke

  • Bottleneck Analysis

  • 5S

  • Waste elimination

  • Standardized Work

  • и многие другие…

Что дает внедрение этих элементов:

  • Повышение производительности

  • Повышение качества продукции

  • Сокращение запасов, а значит снижение риска нереализованной продукции

  • Сокращение производства брака, рекламаций – репутационных рисков.

  • Снижение себестоимости продукции

  • Сокращение времени производственного цикла

  • Увеличение объемов выпускаемой продукции


  • Сокращение оборотного капитала

Не будем забывать про косвенный эффект:

  • Повышение безопасности труда сотрудников

  • Лояльность сотрудников к компании-работадателю.

Я обязательно буду развивать данную тему и напишу еще несколько статей, а сейчас хотел бы остановиться на одном из самых интересных примеров: ZARA.

 Дело в том, что эта компания в своем сегменте является лидером, а для многих ориентиром, как бизнес. А по части внедрения инструментов Бережливого производства существует мнение, что ZARA – самая передовая организация, не относящаяся к автомобилестроению.

 Как тут не обратить внимание на такой яркий пример, если Zara требуется всего 2-3 недели от разработки дизайна до поступления новой линии в продажу, по сравнению со средним показателем в индустрии — 6 месяцев (информация издания «BLOOMBERG»). Более того, в течение года разрабатывается около 10 000 -12 000 новых дизайнов. 

Давайте обо всем по порядку…

Компания существует с 1975 года. На 31 октября 2014 года в мире было открыто 1895 магазинов Zara. Основатель компании Омансио Ортега уверенно занимает вторую строчку в списке самых богатых людей планеты по версии журнала Forbes.

Известно, что компания выделает 5 основных принципов (техник), используемых для достижения той позиции, которую сейчас занимает компания на мировом рынке:

 1.   Just-in-Time. Точно вовремя.

Принцип был разработан компанией Тойота еще  в 1948 г. Дословно, это означает:  «делаю только то, что необходимо, когда это необходимо, и в необходимом количестве». Цель этого принципа -  сокращение потерь (ожидания, перемещения, брак, запасы), уменьшение времени на согласования, точность и актуальность требований со стороны производства. Главная цель – снижение производственных затрат.

Принцип начал широко использоваться в 80-х годах, но само понятие «Just-in-Time» получило распространение в начале 90-х - примерно тогда же, когда началась мода на Lean во всем мире.

С помощью «JIT» в частности или Lean в целом, компания ZARA разрушила традиционные правила цепочки поставок моды, держа низкий запас и постоянно обновляя свои коллекции. Два раза в неделю, в определенные моменты времени, ответственные менеджеры магазинов заказывают желаемые модели. Дважды в неделю точно по графику заказы прибывают. Чтобы обеспечить точность поставки ZARA внимательно контролирует большую часть своего производства и логистики в отличии от конкурентов.

Доработанные дизайны могут появиться в магазине в течение пятнадцати дней, а это значит, что ZARA может практически мгновенно реагировать на потребности клиентов.

 2.   Гибкость (скорость реакции)

ZARA постоянно совершенствуется в направлении скорости реакции на изменение рынка. Когда большинство конкурентов переносили свои производства в страны Азии для удешевления процесса, компания Омансио Ортега производила продукцию до этапа полуфабрикатов на фабриках в Европе в автоматическом режиме, а финальные этапы производства выполнялись в Северной Африке и Турции. Такой подход позволял контролировать и поддерживать качество и сроки на всех этапах производства.

Как только новый дизайн утвержден, производства в Африке и Турции «вытягивали» полуфабрикаты, быстро их доделывали. Товар был готов оказаться на складах компании в Европе уже через 24 часа и в Америке или Азии через 40 часов.

На данный момент по сведениям различных интернет-источников 50 % продукции производится в Испании, 26 % — в других частях Европы и 24 % — в Азии, Африке и других странах.

По оценке доктора Хаусмана (WarrenH.Hausman) из университета Стэнфорда, такая политика позволяет снизить риски уценок и потерь прибыли. Даже наоборот прибыль выросла примерно на 28%. За счет высокой рентабельности и низкого риска запасов, компания прибыльнее в 4 раза чем ближайшие конкуренты.

3.   Система вытягивания «Pull» и Канбан.

Принцип также был разработан компанией Тойота: когда продукт «вытягивается» на следующий этап, посылается сигнал на предыдущий, чтобы заменить то, что было использовано. Канбан сохраняет небольшие количества продукции (ресурсов), ровно столько, сколько необходимо для производства заказа. В компании ZARA pull-система работает на 100%.

Гибкая и более отзывчивая политика компании, которая взяла название Industria de Diseño Textil S.A., или Inditex, в 1985 захватила внимание испанских покупателей. Формат моментальной моды, в рамках которого весь ассортимент магазинов обновлялся каждые 2 недели, призывал клиентов чаще возвращаться в магазин, особенно по дням поставки товара, получившего название «День-Z» на некоторых рынках. Понимание того, что модели будут в продаже ограниченное время, также призывала клиентов делать покупки быстрее.

Каждый месяц компания создает около 1000 моделей, основываясь на спросе и покупательских способностях.

4.   Потребительская ценность

Когда Амансио Ортега Гаона открыл свой первый магазин 40 лет назад, цель компании заключалась в предоставлении клиентам последних тенденций моды по разумной цене.

Система Вытягивания опирается мнение базы лояльных клиентов, так как обратная связь доводится до сведения проектной группы (дизайнеры, конструктора, технологи). Она в свою очередь создает или дорабатывает дизайн, опираясь на полученную информацию, и отправляет на рынок, чтобы удовлетворить спрос. В компании существует подразделение, которое занимается сбором той самой обратной связи и мнений клиентов. Сейчас это возможно делать с помощью ИТ-составляющей. Каждый вечер, менеджеры из 2000 магазинов в 88 разных странах вносят в программу все, что они узнали о своих клиентах и их покупательских привычках. Затем эта информация направляется в распределительный центр, где он обрабатывается и анализируется командой. На выходе проектная группа получает информацию, позволяющую им вносить улучшения, снижать количество претензий клиентов и, самое главное, делать отличную одежду.

Также ведется база данных всех предметов одежды, которые возвращаются покупателями в магазин. Это очень важно, так как разработчики по эти данным могут очень быстро определить, нужно ли полностью прекратить выпуск, достаточно что-то изменить, или пора отправить вещь на распродажу.

 В компании ZARA быстро поняли, что требования к трендовым вещам являются весьма неопределенными и непостоянными. Поэтому на складах компании хранятся только такие количества и типы (цвета, материалы и т.д.) ткани, которые можно будет, преобразовать в востребованный продукт. Другими словами, ZARA не отправляет в производство вещь, до тех пор, пока она не будет востребованной на рынке.

Процесс проектирования ZARA гораздо больше ориентирован на клиента, чем кажется с первого взгляда. Компания постоянно совершенствует этот процесс, руководствуясь принципом Kaizen.  

Благодаря этой стратегии ZARA сокращает время вывода абсолютно новой вещи на рынок. В отличии от принятых за норму в индустрии 6 месяцев, здесь этот процесс занимает 2-3 недели.

 5.  One Piece Flow (штучный поток)

Принцип характеризует работу небольшими количествами соответственно потребительскому спросу. Поток является полной противоположностью массового производства.

Серийное производство - производство большого количества стандартизированных продуктов.

One Piece Flow - движение единицы продукции в единицу времени, через отдельный этап производственного процесса.

При массовом производстве средняя себестоимость единицы продукции ниже. В то время как подход «One Piece Flow» сокращает все виды потерь, это позволяет компаниям, таким как ZARA, быть гибкими и реагировать на потребительский спрос гораздо быстрее и эффективнее. В итоге подход «One Piece Flow» оказывается значительно выгоднее нежели, серийное (массовое) производство.

Примерно через восемь часов после того, как менеджер магазина разместил заказ по требованию клиента, вещь выбрана, упакована и готова к отправке из распределительного центра на северо-западе Испании. Поскольку логистика компании централизована, она может доставить продукцию в любую точку мира в течение 48 часов.

Чуть более 50% товаров ZARA, производятся в Испании, Турции и Северной Африке – там же где находится распределительный центр (хаб), а не Азии, что позволяет значительно сэкономить время, затрачиваемое на логистику.

В следующих статьях я обязательно вернусь к данной отрасли, так как потенциал использования LSS подхода весьма высок, а опыта в России пока еще мало.

В данной статье использованы материалы со следующих ресурсов:

https://theleadershipnetwork.com/
https://ru.wikipedia.org/
http://www.gsb.stanford.edu/
http://www.prnewswire.com/
http://www.processexcellencenetwork.com/
Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться