Перевод статьи «"Project Charters: What They Are & How to Use Them» Элизабет Свон  выполнил Вадим Сеничев

Представляем вам вторую часть статьи, посвященной описанию устава проекта. Первую часть можно прочитать здесь.

3. Постановка цели 

Заявление о цели или постановка цели является измеримой «финишной чертой» проекта. Это цель, которую обязана достичь проектная команда — и в Уставе должно быть четко указано, что значит добиться успеха. Порой мы просим сформулировать заявление о цели прежде, чем остальные действия в Уставе, потому что нередко оно дается легче, чем формулировка проблемы или экономическое обоснование. Оно всегда пишется короче, чем заявление о проблеме или обоснование, а его структура четко определена: 

Формула постановки цели: 

[Увеличить / Уменьшить] [единица измерения] от базовой линии [измерение линии] до цели [целевого уровня] к [дате, прогнозируемой для достижения целевого уровня] 

Возвращаясь к нашей проблеме с учебниками, их формулировка цели может выглядеть следующим образом: 

Уменьшить (действие) процент упущенных партий (единиц) учебника с 30% (базовый уровень) до 15% (целевой уровень) к июню этого года (дата, по прогнозам достижения целевого уровня) 

Проблема с заявлениями о цели 

Люди попадают в неприятности с заявлениями о целях, возможно, больше, чем с любым другим аспектом Устава проекта. Есть много хороших рекомендаций для заявлений о целях, но мы сосредоточимся на наиболее распространенных ошибках. 

Мне доводилось встречать заявления о цели такого рода: 

Оптимизируйте учебный процесс с помощью новой системы заказа расходных материалов, которая повысит производительность труда сотрудников, связанных с управлением учебниками, сократит затраты на доставку в школы и сократит процент перезаказанных учебников с 30% до 0% во втором квартале этого года.  

Итак, здесь мы можем наблюдать 4 смертных греха в постановке цели:

• Несколько целей сразу
• Неопределенность
• Готовые решения
• Идеальный результат

1. Несколько целей сразу (производительность, стоимость доставки, недостающие книги)

Если вы включаете более одной цели, вы рискуете не достичь ни одной. В данном случае, успех команды заключается в достижении не одной, а нескольких целей. Достижение нескольких целей может зависеть от решения нескольких коренных причин. Это ложится тяжким грузом на проектную команду, рассеивает их целеустремленность и продлевает жизнь проекта, а следовательно, вытягивает больше ресурсов. Выберите одну цель, которая отражает базовую метрику, и стремитесь только к ней, тогда вас ждет успех!

2. Неопределенность (упорядочить, улучшить производительность

Есть много вещей, которые звучат как хорошие цели - «повысить производительность» звучит великолепно, но что конкретно это может значить? Нам нужна четкая, измеримая цель, чтобы знать, когда мы ее достигли. Включите одну измеримую цель в формулировку цели и оставьте мягкие термины для общения на отвлеченные от работы темы.

3. Решения (система заказа поставки

Если команда не вставила решение в определение проблемы, она часто пытается подобрать решение на этапе постановки цели. Кажется разумным сказать, что целью является реализация решения. В очередной раз, если вы действительно знаете решение, тогда назовите это Quick Win и получите свою премию и овации. Но если вы пишете заявление о цели, включите одну четко определенную измеримую цель. Решения будут приниматься идут на этапе улучшения, а не в уставе проекта.

4. Совершенство (от 30% до 0%

Стремление к совершенству является неотъемлемой частью процесса усовершенствования, но путь к нему - итеративен. Если команда бросает все силы на достижение совершенства прямо со старта проекта, в итоге они разочаруют и себя, и всех остальных. Установите разумные ожидания - 50% сокращение / увеличение - хорошее эмпирическое правило. Помните, идея состоит в том, чтобы продолжать улучшать процесс. Совершенство - это стремление, а не конечная точка. Мы всегда можем добиться большего, двигаясь постепенно. 

Еще одна полезная аббревиатура - SMART цели (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и временные). Помните, что цель этапа постановки цели - сделать меру успеха совершенно ясной для всех. Постановка проблемы создает линию старта, а постановка цели – устанавливает финишную черту. Эти два утверждения должны быть отражать друг друга, четко составленными и предельно ясными. После того, как будут установлены оба источника, в дело вступает следующий элемент для решения того, что происходит между ними — Область применения.

 

4. Область проекта 

Вопрос, с которым вы сталкиваетесь здесь: «насколько велика эта проблема?» Проекты имеют тенденцию расти в умах лидеров и амбициозных командных руководителей. Когда проект находится в стадии обсуждения, руководство часто видит бесконечные возможности для расширения. Получающиеся в результате проекты разрастаются и угрожают похоронить решающие проблемы задачи. Ключ кроется в том, чтобы использовать Область применения для определения границ и возможностей проектной команды. 

Область проекта отвечает на два вопроса:

• Каковы начальные и конечные точки рассматриваемого процесса?
• Какие отделы, типы продуктов, клиенты, области и т.д. находятся «внутри», а какие «вне»?
  
  

Возвращаясь к нашей проблеме с учебниками, область применения этой проблемы может выглядеть следующим образом:

• Первый шаг процесса: заказ годовой поставки учебников
• Последний шаг процесса: поместите заказанные учебники в хранилище
• В области применения: учебники по естествознанию для средней школы Бета, система заказов, связь с поставщиками, команда техобслуживания, склад

Вне области применения: другие учебники, все другие районные школы, процесс отбора книг, классные комнаты, ученики

Масштабы проекта также кажутся простыми, но лидеры, привыкшие решать проблемы, но не знакомые с концепцией определения границ проекта, могут сбиться с пути. Мы предлагаем следующий формат для определения Области проекта:

• Первый шаг процесса: определение проблемы процесса
• Последний шаг процесса: управление улучшенным процессом
• В области применения: анализ первопричин

Вне области применения: ничего

Люди иногда путают шаги процесса с шагами DMAIC. Они касаются процесса решения проблем, а не анализируемого процесса. Другой красный флаг – не видеть «ничего» вне области применения. Это означает, что обязанности команды безграничны. 

Две вещи, которые больше всего помогают в определении объема проекта:

1. Используйте SIPOC (карту высокого уровня) для определения первого и последнего шагов процесса

2. Ошибка на стороне обзора (избегайте проектов "кипения в океане")

Некоторые способы сделать рамки более жесткими — ограничить количество изучаемых объектов. В примере с учебниками проблема возникает во всем школьном округе Акме, но в первую очередь проект сосредоточен на средней школе Бета. Часто хорошей идеей является решить проблему в одном месте или для одного семейства продуктов, и как только команда решит первопричину, перенести полученные решения на более широкую зону, 

Это отличный способ сдержать проект в рамках, не теряя при этом преимущества переноса положительного результата на другие процессы. Имейте это в виду, когда благонамеренный менеджер предлагает: «эй, пока ты над этим работаешь, ты знаешь, что еще можно решить?» Скажите «да», и что вы решите эту проблему, как только решите начальную проблему, о которой говорится в вашем Заявлении о проблеме. Оставайтесь сосредоточенными.

Продолжение следует.

 

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.