Перевод статьи «Creating Economic Value Based on Human Values» автора Кевина Мейера  выполнил Вадим Сеничев.

3 января 2019 года, когда скончался легендарный исполнительный директор Southwest Airlines Херб Келлехер, было написано множество статей, увековечивших его память. Но в своей статье я хотел бы выделить не только его личные качества, сколько его подход к ведению бизнеса.
Ключом к успеху Келлехера была его ориентация на человека: клиентов, сотрудников и поставщиков. Он был живым воплощением «уважения к людям» и смог продемонстрировать, насколько эффективным может быть скромный, открытый и эмпатический подход к руководству.
Билл Тейлор пишет о нем так в своей статье для Harvard Business Review: «Когда я оцениваю его жизнь и наследие, меня поражает то, как много мы можем извлечь из того, что он создал, и как он руководил. Вы можете создать огромную экономическую мощь, основанную на подлинных и скромных человеческих ценностях. Потому что, то, чего вы надеетесь достичь в бизнесе, должно отражать то, что происходит у вас на рабочем месте. Как в эпоху технологических прорывов и постоянных изменений простота и последовательность имеют наибольшее значение».
Миссия Southwest состояла в том, чтобы «демократизировать небо», сделав так, чтобы каждый смог легко и доступно летать. Келлехер и Southwest преуспели в этом, и по сей день держатся на голову впереди конкурентов, избегая таких приемов, как взимание платы за ручную кладь. Келлехер рассматривал корпоративные правила как ориентиры, но не как непреодолимые монолиты, и поощрял своих сотрудников «обслуживать клиентов не смотря на правила».
Внимание к людям было также внутренней характеристикой компании. Знаменитые «8 свобод» сотрудников Southwest, которые включают «свободу инноваций», «свободу достижения финансовой безопасности» и «свободу учиться и расти». Это привело к созданию уникальной корпоративной культуры.
Келлехер рассматривал бизнес как экосистему, где каждый мог бы добиться успеха, если бы не стеснялся обращаться к опыту и помощи других. Известно много случаев того, как он фактически помогал своим конкурентам.
Эндрю Вагнер хорошо описал это: «Тед Пипенброк около 10 лет написал назад диссертацию «Вклад лидеров MIT в промышленное производство», в которой изучалась «корпоративная архитектура». В ней были изложены два различных подхода, «модульный», в котором компания акционеры, сотрудники, поставщики и клиенты были взаимозаменяемыми частями; и «целостная», в которой было верно обратное: компании, их акционеры, сотрудники, поставщики и клиенты были взаимосвязаны, привержены и взаимозависимы в достижении успеха друг друга. Всего две компании в мире наиболее полно олицетворяли собой «целостный» подход: Toyota и Southwest Airlines.»
Я бы добавил некоторых из их «конкурентов» в этот список, поскольку, как и в случае с Southwest, Toyota сотрудничала с такими компаниями, как GM в процессе создания New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). К сожалению, такой образ мышления настолько необычен, что подобные партнерские отношения не всегда успешны и довольно редки даже в наше время.
Наконец, третья характеристика, которая привела Southwest к успеху, - это фокус на простоте - возможно, это противоречит сложившейся в последнее время в большинстве организаций системе внешнего и внутреннего стресса, который, как считается, необходим, чтобы быстро вводить новшества. Среди простых решений, введенных в Southwest, можно назвать: единый тип самолета для снижения затрат на техническое обслуживание и повышения взаимозаменяемости деталей; простой способ погрузки вместо 10 или более зон для разногабаритных погрузчиков и многие другие простые решения, позволяющие экономить не только ресурсы компании, но и пассажиров.

Потратьте немного времени, чтобы подумать о Хербе Келлехере. Чему мы можем научиться из его стремления создавать ценность, ориентируясь на человека? Как мы можем повысить ценность для клиента, оставаясь при этом чуткими к потребностям нашей компании и наших сотрудников? Как мы можем распространять наши идеи за пределы нашей организации, даже на наших конкурентов, и помогать им добиться успеха, чтобы все могли преуспеть? Как нам научиться развиваться в сторону простоты и удобства?

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.