Перевод статьи «What Is Your True Cost of Quality?» Джеймса Веллса выполнил Вадим Сеничев

Когда продукт становится «достаточно хорош», чтобы его можно было считать приемлемым для клиента?

 

Это классическая дилемма в мире качества. Высокие ожидания клиентов требуют, чтобы все производимые продукты проходили тщательное исследование, а для их выпуска были установлены высокие стандарты. Клиенты ожидают этого от вас, а команды, ответственные за качество, стремятся достичь нужного уровня.

Другая сторона, участвующая в этом «перетягивании каната» - стоимость. Руководители бизнеса заинтересованы в любых допустимых сокращения своих затрат и извлечении выгоды из этого. Не прошедшие контроль качества продукты - это одна из самых затратных зон в любом предприятии. Иногда кажется, что команды по качеству и бизнес-лидеры даже не говорят на одном языке. Руководители в области качества обычно с воодушевлением говорят о том, «что нужно делать правильно для клиента», в то время как руководители предприятий говорят о времени и деньгах.

Действительно ли все должно быть так, как мы привыкли? Могут ли качество и бизнес действовать заодно?

Конечно же, да. Но для этого потребуется изменить язык, отношение и подход к качеству. Две приведенные ниже модели помогают проиллюстрировать различное отношение к качеству. Сам инструмент, который используется при оценке данных, представляет собой набор показателей качества. Обычно существуют две точки зрения на поведение при затратах на качество, и мы проиллюстрировали их ниже:

В представленной ниже модели экономического соответствия изображается классическая борьба за качество и стоимость. Основная философия здесь заключается в том, что высокое качество требует дополнительных затрат и существует точка, после которой ваша прибыль будет неизбежно уменьшаться. Эта точка называется уровнем экономического соответствия (ECL). ECL - это точка, выше которой достижение более высокого качества обходится дороже, чем его «ценность». Эта точка зрения противопоставляет тех, чья должность подразумевает заботу о качестве продукции, и тех, у кого эта задача не является первостепенной и таким образом позволяет определить, где располагается ECL для вашего бизнеса. Этот график демонстрирует рационализаторское мышление о «достаточности качества», которое в конечном итоге должно влиять на каждое решение о вашей продукции.

Для другой точки зрения обратимся к работе Филиппа Кросби. В своей книге «Качество - это бесплатно» (Mentor, 1980) Кросби представил свою философию качества, состоящую из четырех компонентов. Вот они:

1. Определение качества - это соответствие требованиям
2. Система качества - это профилактика
3. Стандарт качества — это отсутствие дефектов
4. Оценка качества - это цена несоответствия

Подход Кросби проиллюстрирован ниже:

Затраты на предотвращение и оценку не пересекаются с затратами на внутренние и внешние отказы, если затраты на внешние отказы указаны правильно.

По сути модель Кросби показывает, что в модели затрат на качество нет точки экономического соответствия, когда учитываются все затраты на качество. 

Другими словами, стоимость предотвращения дефектов никогда не может превышать «настоящую и истинную» стоимость того, чтобы позволить дефекту существовать и оказаться в руках у клиента.

Создание исчерпывающего набора показателей стоимости качества и обучение руководителей предприятий его элементам помогает строить мост, который необходим лидерам по качеству, чтобы начать говорить на языке бизнеса.

С чего начать? Давайте начнем с определения четырех основных элементов набора показателей стоимости качества. Это:

1. Расходы на профилактику. Расходы, связанные с предотвращением возникновения дефектов.
2. Оценочные расходы. Расходы, связанные с осмотром продукта для выявления дефектов. Будьте осторожны, чтобы не смешивать стоимость проведения проверки со стоимостью, связанной с дефектами, возникшими в результате проверки; они разные, и их следует считать отдельно.
3. Стоимость внутреннего отказа. Затраты, связанные с дефектами, которые мы обнаруживаем на месте до того, как продукт покинет наш объект. Самая большая часть затрат здесь, как правило, связана с утилизацией или переделкой, в зависимости от продукта и операции.
4. Стоимость внешнего отказа. Те расходы, которые связаны с дефектами, обнаруженными заказчиком. Как правило, самая большая сумма затрат здесь связана с затратами на гарантийное обслуживание или замену.

Есть несколько практических правил, которые следует учитывать при создании и последующем пересмотре стоимости качества. Некоторые из них:

• Затраты на профилактику и оценку относятся к затратам на «хорошее» качество. Мы должны увеличить их по сравнению с другими затратами.
• Внутренний и внешний отказ - это затраты на «плохое» качество. Мы должны стремиться снизить их в целом и в соотношении с затратами на хорошее качество.
• Желаемое соотношение затрат на низкое качество к общим затратам на качество не должно превышать 20%.
• Типичная производственная организация может видеть свои затраты на низкое качество до 20% от ее доходов и более 80% от общих затрат на качество.
• Дефект, обнаруженный у клиента, обычно в 7-10 раз дороже, чем предотвращение этого дефекта, если учесть все затраты. Если наша модель затрат на качество приблизительно не отражает это правило, значит, существуют затраты, которые не учитываются.

При построении модели затрат качества следует учитывать три категории затрат.

Во-первых, это то, что я называю «стоимостью стандартной позиции». Эти затраты представлены в балансе и могут быть легко извлечены и собраны вместе. В зависимости от степени детализации системы бухгалтерского учета некоторые затраты, которые вы можете ожидать найти в балансе, могут включать в себя затраты на инспекцию, брак, гарантийные расходы, расчеты, закупку оборудования и контракты на техническое обслуживание. Если ваши сотрудники не входят в систему и не выходят из нее по точным временным показателям, вам также нужно будет также включить сюда и предполагаемые данные о рабочем времени.

Вторая категория затрат - это затраты по видам деятельности. Эти затраты не отражаются в балансе и не на уровне детализации, необходимом для их правильного распределения. Например, вы можете обнаружить, что весь отдел качества занимает одну строку в бухгалтерском балансе или что все его трудозатраты - это единое «ведро» данных. Затраты, рассчитанные на основе реальных действий, должны включать в себя категории выполняемых действий. По их результатам и на основе предположений о количестве времени можно будет вести расчет их стоимости.

Третья категория - «мягкие затраты». Эти затраты не отражены в балансе, но существуют в результате неблагоприятного воздействия на бизнес из-за низкого качества. Приложив некоторые усилия, эти затраты можно оценить. Примером мягких затрат может быть что-то, связанное с потерей продаж из-за проблем с качеством или утраченной репутацией.

Организации редко позволяют себе рассчитать такой уровень детализации своих бизнес-процессов, чтобы получить полную стоимость качества полностью на основе баланса. Некоторые оценки, основанные на деятельности, необходимы для отражения скрытых затрат, а мягкие расчеты затрат - это целиком «забалансовый» этап.

Построение модели соотношения затрат и качества - это интерактивный процесс, требующий как минимум двух пересмотров, чтобы привести ее в соответствие с требованиями вашего бизнеса. Однако даже в первой версии из данных о стоимости качества будут появляться сообщения о том, какие проблемы следует решать в первую очередь. Я предлагаю включить эти данные в свою программу непрерывного совершенствования, чтобы незамедлительно перейти к действиям и увидеть результат.

Стоимость качества - это переводчик, с помощью которого лидеры качества могут начать учиться говорить на языке бизнеса, времени и денег. Это также переводчик, который позволяет лидерам бизнеса начать узнавать о том, какое влияние на компанию оказывают их решения, связанные с качеством. Хорошо сконструированный, исчерпывающий набор показателей стоимости качества должен обеспечивать надежный процесс периодической проверки и становиться двигателем, который направляет и поддерживает ваши усилия по постоянному совершенствованию там, где это действительно нужно.

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!