Переводные статьи
Популярное | Последнее
3143
×
Синдром Оскара: главная причина неэффективности проектов непрерывного улучшения
Сообщество Lean+6Sigma в России
Синдром Оскара: главная причина неэффективности проектов непрерывного улучшения

Перевод статьи ""The No. 1 Reason Why Continuous Improvement Projects Fail"" автора  Джейсона Фернесса выполнил Вадим Сеничев 

Синдром Оскара 

Синдром Академического Успеха - это ситуация, когда программа или проект запускаются с шумными церемониями и дополнительными расходами, но через шесть месяцев все, что остается - это выцветшие плакаты на стене, коробки с дорогими и никем не читаемыми книгами. А главное, вы получаете измученный несбывшимися планами и еще более циничный, чем раньше, персонал. 

В современном обществе мы с каждым годом становимся все более циничными. Нас перенасыщают запуском новых политических или маркетинговых инициатив. Нам пытаются продавать новые продукты и постепенно мы устаем от ежедневного фона средств массовой информации, которые освещают эти начинания. 

Наверняка это далеко не первый подобный проект в вашей компании (от которого, конечно же, мы все в восторге). Но если предыдущие инициативы были запущены, а затем оставлены без видимых результатов, сотрудники могут быть очень критично настроены относительно новых проектов, и это может испортить всю программу улучшения. 

Когда мы запускаем проект «по книге», как это предписано во многих руководствах, написанных о Системе Производства Toyota, мы подключаем высшее руководство, объявляющее о начале работ и обещающее участвовать в улучшениях наравне со всеми. Вместе с этим у нас появляются программы обучения, плакаты, совещания и обучающие видео. Все это, к несчастью, повторяется из раза в раз. 


И мы приходим к двум противоположным результатам 

  1. Много времени и денег тратится на разработку видео и плакатов, что бы были соблюдены все аспекты корпоративного бренда, а также отражены культурные тонкости и подобраны все нужные цвета. Список способов остановить программу улучшения еще до ее начала довольно велик. Среди этих факторов: отложить начало программы, потратить деньги, прежде чем что-либо будет сделано, демотивировать людей, которые в конечном итоге должны будут выполнять всю работу. Тем временем ваш сфокусированный и эффективный конкурент обошел вас на шесть месяцев по темпам развития, а вы еще даже не организовали официальный старт проекта!

  2. Ваши сотрудники, увидев, что программы улучшения приходят и уходят также регулярно, как зима сменяет лето, могут начать демонстрировать следующие виды поведения: 

  • Устроится поудобнее и ожидать, отомрет ли эта идея так же, как и все остальные

  • Активно сопротивляться, чтобы доказать свою правоту

  • Обзавестись негативным представлением о проекте еще до его начала 

Все это ведет к гибели улучшений! 


Что мы должны сделать по-другому?

Эффект, которого мы хотим достичь - это изменение поведения, которое бы приводило к улучшению результатов. Именно оно! Как только мы добьемся этого, необходимо будет повторять этот эффект каждый час, каждый день, всегда. 

Мы начнем с введения одного или двух изменений в том, как мы работаем, и будем держаться за эти изменения, пока не увидим результата, который мы ожидали. Затем мы представим еще немного изменений, и затем еще и еще.

Верность подхода кроется в том, что мы делаем это в сдержанной, ориентированной на результат и поддерживающей манере

Лучший комплимент, который вы можете получить в данной ситуации, это когда один из ваших сотрудников скажет что-то вроде: «Производство, качество, безопасность и ведение дел, кажется стали лучше, чище и тише, но я не уверен, что что-то поменялось».

Актеры собирают свои «Оскары» только после того, как фильм успешно прошел в прокате. Мы должны поступать точно также.

 

Комментарии приветствуются и поощряются.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Поделиться