Перевод статьи «Better Project Management Performance with Six Sigma» автора Стивена Джонса выполнил Вадим Сеничев

Каждой организации приходится решать сложную задачу: выполнять проекты, которые соответствуют или превосходят ожидания своих клиентов. Это делает управление проектами ключевым компонентом деятельности большинства предприятий, независимо от сектора бизнеса. Тем не менее управление проектами не всегда удовлетворяет целям всей организации. Одна из основных причин этого заключается в том, что многие Центры Управления Проектами (PMO — Project Management Office) копируются в своей структуре вместо того, чтобы создаваться специально под конкретные условия. Неизбежно многие процессы PMO - это немногим больше, чем копии с других компаний. Им не хватает настоящей глубокой связи с компанией, в которой они работают.

 

PMO создан для удовлетворения потребностей клиентов 

Когда проект не спланирован должным образом, PMO приходится совершенствовать системы, не предназначенные для удовлетворения потребностей клиента, и впоследствии, неспособные удовлетворить эти потребности. Основная причина этого отказа возникает из-за сбоя связи между метриками производительности процесса и потребностями клиентов. Когда это происходит, PMO вынужден искать способы исправления проблемы, которая вообще не должна была появиться. 

Ключ к последовательному повышению показателей эффективности проекта основан на правильной выработке показателей PMO. Чтобы повысить показатели проекта, руководству необходимо разработать более эффективный процесс управления проектами, предназначенный для удовлетворения наиболее важных потребностей клиента. 

Применяя Lean Six Sigma в модели с несколькими переменными, можно разработать сильный процесс управления проектами. Модель успешных показателей может быть разработана с использованием дорожной карты DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement – Определение, Измерение, Исследование, Разработка, Внедрение) для Проектирования Шести Сигма. Применение последовательных итераций поэтапного Развертывания Функций Качества (QFD) станет основным этапом в этом процессе. Последующие этапы усовершенствований PMO должны использовать дорожную карту DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль).

 

DMEDI Шаг 0: Устав PMO 

Ни один проект не должен запускаться без четко определенного устава. Независимо от навыков руководителя проекта, если ожидания PMO не будут хорошо продуманными, время цикла, достижение цели и принятие решений будут сильно ограничены. 

В уставе PMO должны быть решены все следующие ключевые вопросы:

• Спонсор / Чемпион

Кто среагирует на задержку и сбой в работе? Спонсор проекта / Чемпион должен иметь достаточно высокую позицию в организации, чтобы обеспечить выполнение планов, определенных для PMO

• Влияние на бизнес
  

Каковы количественные ожидаемые выгоды от PMO?
Что можно получить, PMO работает успешно?

• Возможность или проблема?

Каков текущий количественный дефицит, который вызвал потребность в PMO

Какова самая большая проблема, которую PMO сможет исправить?

• Четкая постановка цели

Как должен быть устроен PMO и что иметь на выходе

Какие данные будут отражать картину успеха?

• Область применения PMO

Что должен делать PMO и чего не делать

Где не должен работать PMO?

• План проекта

Как долго и когда будет работать PMO

Каковы основные этапы его развития и изменения?

• Команда PMO

Кто игроки этого проекта

Кто будет управлять повседневной деятельностью?

Кто будет участвовать в создании PMO?

DMEDI Шаг 1: Определение 

Чтобы повысить эффективность отдельных проектов, высшее руководство компании должно сначала установить и согласовать общую цель для PMO. Эта цель должна соответствовать целям компании и клиентов. Без корпоративного стандарта и целей для PMO, которые принимаются во всем мире, у отдельных проектов остается мало шансов быть замеченными и принятыми на вооружение 

Это серьезная задача, и многие организации все еще не могут с ней справиться. Операционные стандарты должны быть четко определены и подкреплены на 3м уровне руководства. Без их поддержки реализация и соблюдение этих операционных стандартов приведет к тому, что производительность проекта будет считаться недостаточной. Операционные стандарты, требующие четких определений, включают:

 

• Проект должен быть определен и ограничен:

Кто уполномочен инициировать проект

Что необходимо для инициирования проекта?

Каковы объем и масштаб проекта?

Каков процесс взаимодействия с проектом?

• Клиенты должны быть определены и разделены на четкие категории:

Внутренние (финансы, продажи, обслуживание, доставка и т.д.

Внешние (новые клиенты, существующие клиенты, поставщики)

• Финансовая выгода должна быть четко определена в соответствии со следующими элементами:

Прямые внешние (т.е. новый бизнес, новые клиенты и т.д.

Прямые внутренние (т.е. снижение издержек производства)

Косвенные (т.е. потери или издержки)

Период признания выгоды (то есть, льготы по периоду времени реализуются для целей бухгалтерского учета)

Денежные (брутто или чистая прибыль организации)

Наконец, Главный Финансовый Директор (CFO) или Главный Операционный Директор (COO) должен регулярно оценивать показатели PMO. Это расписание и рамки проекта должны быть определены на раннем этапе. Финансовый директор / Операционный Директор должен следить за тем, чтобы качество исполнения соответствовало стратегическому видению и общим потребностям бизнеса. Без этого высокого уровня контроля PMO может прийти на службу внутреннему отделу, а не всему бизнесу.

 

DMEDI Шаг 2: Измерение 

Этот шаг фокусируется на восприятии и понимании голоса клиента (VOC). VOC необходимо использовать для надлежащего проектирования PMO, чтобы обеспечить максимальную производительность проекта. Внедрение VOC - немалая задача. Для достижения этой цели необходимо определить соответствующий сегмент клиентов. Теоретически любой внутренний отдел, внешний клиент, потенциальный клиент или поставщик может получить выгоду от PMO. Но конкретные организации получат большую выгоду от PMO на основе определений, установленных на предыдущем этапе. Чтобы действительно повысить производительность проекта, потребности, выраженные организациями с наибольшей общей выгодой, должны иметь большее значение. 

Секрет в определении метрик заключается в том, что клиенты ценят услуги по-разному. Здесь рассчитывается инструмент Развертывания Функций Качества (QFD). Этот инструмент количественно определяет приоритеты потребностей клиента. Инструмент QFD помогает развивать услуги, которые PMO необходимо будет удовлетворять потребностям клиента. Как только службы будут идентифицированы, метрики могут быть разработаны для их измерения. Правильно разработанные показатели будут тесно связаны с деятельностью PMO, которые: 

• Существенны для основных потребностей клиента: деятельность и показатели должны учитывать потребности, важные для клиента, а не для компании.
• Поддающиеся количественной оценке: компания не может продемонстрировать совершенства, если она не может измерить, что она сделала.
• Поддающиеся пониманию: деятельность PMO не будут использоваться, если клиенты их не понимают.

    

Вот краткий обзор процесса построения дома качества QFD. 

1. Потребности клиентов (VOC)

- Для каждого критически важного клиентского сегмента отслеживайте обратную связь с клиентом и VOC, состоящий из потребностей клиентов.

- Расставляйте приоритет каждой потребности по шкале от 1 до 9

 

2. Критические Требования Клиентов (CCR)

- Верхняя строка всегда содержит CCR.

- Как будет измеряться соответствие требованиям клиента?

- Перенесите условия клиента в процессы или условия договора?

- Определите способы достижения потребностей клиентов.

 

3. Матрица взаимозависимости

- Оценить отношения между потребностями клиентов (что) и критическими требованиями клиентов (как).

- Определите относительную важность каждого критически важного требования клиента.

4. Рейтинг конкурентов, составленный клиентами

- Какова конкуренция?

- Как клиенты воспринимают способность конкурента удовлетворять их требованиям?

- Что делают конкуренты, что клиенты компании ценят в них?

5. Корреляционная матрица

- Сравните CCR (как), чтобы идентифицировать конфликт, влияние или не влиять друг на друга.

6. Цели процесса

- Определите минимальные и требуемые характеристики показателей процесса для каждого CCR.

7. Анализ и диагностика

- Оцените общее качество запущенного процесса

Результат QFD должен обеспечивать ранжированный набор критически важных показателей, которые должны быть внедрены в PMO компании и измеряться на постоянной основе. Эти ключевые показатели должны стать ключевыми показателями эффективности вашей компании.

 

DMEDI Шаг 3: Исследование 

Этап «Исследования» стремится найти наиболее эффективный и лучший способ для PMO удовлетворять потребности клиента или превысить их. В то время, пока она все еще находится на высоком уровне, компания может найти возможность для внедрения новых инновационных проектов. Цель состоит в том, чтобы определить инновационные способы обеспечения потребностей клиента. 

Здесь снова используется QFD, но на этой итерации инструмент используется для проведения функционального анализа. Функциональный анализ раскладывает каждую услугу на конкретные функции или задачи, которые необходимо выполнить для предоставления этой услуги. Как только они были идентифицированы, у компании есть основополагающая работа, чтобы начать разработку модели для своей PMO. 

Не забудьте убедиться в том, что все функции модели PMO измеримы. Поэтому это идеальное время для создания системы для измерения деятельности PMO. Эта система должна измерять метрики каждого проекта и суммировать их.

 

DMEDI Шаг 4: Разработка 

На этом этапе разрабатывается подробная структура PMO. Сохраняйте основные показатели PMO в фокусе и следите за тем, чтобы команда не пропустила ни одного из следующих действий:

• Кадровый план

Кто будет работать в PMO

Сколько человек будет работать в каждой роли?

Какова оплата

• План помещений

Где будет размещаться PMO

Какие физические ресурсы понадобятся

• План поставок материалов

Что необходимо PMO для работы

Сколько будет стоить оборудование офиса?

Сколько будет стоить работа PMO

• Технологический план

Какое оборудование и программное обеспечение потребуется для PMO

Какие ИТ-услуги понадобятся?

Каким образом PMO вписывается в планы развития бизнеса / поможет восстановить данные в случае потери?

Одним из ключевых компонентов, которые не следует упускать из вида в техническом плане, является внедрение автоматизированного средства мониторинга / отслеживания. Автоматический мониторинг PMO должен предоставить данные о ключевых метриках, для всех проектов компании, в едином отчете.

 

DMEDI Шаг 5: Внедрение или перезапуск 

Когда модель PMO была разработана и усовершенствована, настало время реализовать пилотный проект. Выберите разумно достижимый проект с умеренным риском и отработайте его с помощью новой модели. Инструменты измерения должны оценивать, смог ли пилотный проект добиться целей, установленных на этапе «Измерения». Любые необходимые изменения должны быть внесены для обеспечения того, чтобы будущие проекты отвечали определенным требованиям клиентов. После того, как все необходимые изменения будут завершены, компания должна быть готова к официальному повсеместному внедрению PMO.

 

Вывод: DMEDI как логический курс 

Методология Lean Six Sigma принесет вам пользу своей практикой внедрения и контроля за процессом. Без этих первоначальных инвестиций в качество разработки для PMO компания может увидеть, что инициатива разваливается после ее первоначального запуска. 

Разработка проектов с помощью Lean Six Sigma является самым логичным решением для компании, стремящейся создать работающую PMO или исправить плохо работавшую ранее систему. Дорожная карта DMEDI поможет любой компании разработать новые проекты и уменьшить или устранить нежелательные сложности на пути. Правильное использование позволит наполнить PMO сервисами, которые удовлетворят ключевые потребности клиента.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!