Переводные статьи
Популярное | Последнее
100
×
Почему тимбилдинг может стать пустой тратой времени
Сообщество Lean+6Sigma в России
Почему тимбилдинг может стать пустой тратой времени
Вадим Сеничев, Преподаватель каф. АИДМиСВ МГОУ
08 октября в 14:05

Один наш коллега недавно рассказал нам о мероприятии по построению команды, которое достигло всех поставленных целей, кроме...  

Генеральный директор, организовавший его, любил кататься на горных велосипедах. Поэтому он выбрал место, чтобы поделиться своей страстью со своей командой. В тот день он пронесся по трассе на глазах у сотрудников. Те, кто обладал меньшим опытом, отстали от него. У кого-то прохождение трассы заняло на три часа дольше, чем у директора. После прохождения трассы он отправился в бар с теми, кто поспевал за ним на трассе, хотя многие сотрудники пришли к финишу гораздо позже, уставшие, изможденные и совсем не чувствующие себя командой. 

Многие из нас могут вспомнить упражнения по построению команды, которые в итоге оказались пустой тратой времени. Одной из проблем на этом пути является преодоление естественной склонности людей общаться только с теми, с кем мы уже чувствуем себя комфортно, как это делал упомянутый выше исполнительный директор.

Мы предполагаем, что существует лучший подход к построению команды. Он не включает велосипеды, или полосы препятствий, или рафтинг. В нем даже не обязательно участвует вся ваша команда.

Речь идет о понимании того, что команда основана на социальных связях между людьми. Такой подход включает в себя глубокие личные беседы, предназначенные для того, чтобы вывести людей из их зон комфорта.

 

Психологическая безопасность 

В любой ситуации, будь то на вечеринке или работе, большинство из нас, естественно, стремятся к общению с теми, кого мы знаем. Тем самым мы укрепляем и без того крепкие отношения. Знакомство создает психологическую безопасность - чувство уверенности в том, что вы можете быть самим собой. 

Исследования показывают, что психологическая безопасность имеет решающее значение в рабочей среде. Успех команды - это гораздо больше, чем просто сосредоточиться на поставленной задаче. Члены команды должны регулярно общаться и чувствовать себя комфортно, поднимая сложные вопросы. Если сотрудник чувствует, что он может обсуждать ошибки без осуждения или риска быть оштрафованным, а также свободно выражать свое мнение по рабочим вопросам, это повышает производительность команды и ее способность к инновациям. 

Однако создание атмосферы психологической безопасности требует времени, а нормальные человеческие взаимоотношения на рабочем месте не всегда будут способствовать естественному развитию доверия. Вот почему менеджеры часто обращаются к упражнениям по построению команды.

 

Анализируя социальные связи 

Какие упражнения работают лучше всего? 

Хорошо спроектированный тимбилдинг должен быть направлен на укрепление отношений, которые по какой-то причине слишком слабы. Такие слабости могут нарушить коммуникационные сети, не давая крайне важной для бизнеса информации достигать людей, которые в ней нуждаются. 

Мы использовали то, что называется анализом социальных связей (social network analysis), чтобы отобразить отношения в командах проекта.

Анализ социальных связей используется в экономике, маркетинге и управлении для изучения структур взаимоотношений между людьми и организациями. Основное внимание уделяется структурным паттернам отношений внутри всей команды. Эти шаблоны могут быть систематически визуализированы с использованием сетевых графиков, таких как приведенные ниже. 

Как исследователи мы оценили силу связей, задавая такие вопросы: «Как часто или насколько комфортно вы разговариваете с каждым членом вашей команды?»

 123456.jpg


Рис. 1. Сетевая диаграмма команды может визуализировать потенциальные пробелы в коммуникации. Круги обозначают членов команды, а линии изображают наиболее удобные отношения. Члены команды, которым относительно комфортнее общаться друг с другом, располагаются ближе друг к другу.

 

Две диаграммы выше изображают одну и ту же группу с интервалом в три месяца. В сценарии (а) группа была разделена на две подгруппы, которым было относительно комфортно общаться между собой. На самом деле группа состояла из двух команд, объединенных одним менеджером. Они были расположены вместе, но все еще в основном работали как две отдельные группы. 

Руководство компании решило, что создание команд может помочь объединить подгруппы, и попросило нас помочь. Сценарий (б) показывает динамику внутри команды три месяца спустя. Появилось больше связей внутри группы, но в основном они группировались вокруг одного человека, ключевом в объединении команды.

Чем вызвано это изменение? Не традиционные упражнения по построению команды, а «целенаправленные упражнения по самораскрытию».

 

36 вопросов 

Мы начали с анализа социальных связей, чтобы определить пары коллег, чьи отношения были наиболее важны для сплоченности всей сети, и это принесло бы пользу группе, сделав ее сильнее. Затем мы объединили людей в нетипичные для их обычного общения пары и позволили этим парам выполнить структурированное обсуждение в течение одного часа и проработать серию из 36 все более личных вопросов. 

Вопросы начинаются с относительно безопасных тем, таких как: «Если бы вы могли пригласить кого угодно на свете на ужин, кого бы вы выбрали?» 

В конце сеанса вопросы становились более личными: «Когда ты последний раз плакал перед другим человеком? А когда наедине с собой?» 

Возможно, вы слышали об этом подходе раньше в форме «36 вопросов, которые приводят к любви». Вопросы были впервые опубликованы в 1997 году в рамках исследования психолога Артура Арона и его коллег о том, как культивируется чувство межличностной близости путем раскрытия личных данных. 

Вопросы стали интернет-сенсацией в 2015 году, после того как статья Мэнди Лена Катрона в «Нью-Йорк Таймс» описала данную методику как способ «влюбиться в кого-либо». Но применимость данного метода ни в коем случае не ограничивается романтическими отношениями, как это было продемонстрировано нашими экспериментами в рабочей среде.

 

Изменение моделей общения 

Последний вопрос в этом списке направлен на то, чтобы поделиться личной проблемой с партнером по обсуждению и попросить его совета, как ее решить. 

Это не та тема, которую большинство людей предпочитают делать на работе, но наши результаты показывают ее ценность. Мы проанализировали изменившиеся модели общения за три месяца. Участвующие пары чувствовали себя более комфортно, разговаривая друг с другом, и общались чаще. Наиболее распространенное изменение - от «не в прошлом месяце» до «раз в неделю».  

Участники, которые лучше узнали друг друга, также начали немного больше говорить о работе, как показано на диаграмме ниже. Изменение - увеличение примерно на половину пункта по шкале частот из шести пунктов - было относительно небольшим по сравнению с резким увеличением личного комфорта, которое участники чувствовали друг к другу. Но даже небольшое изменение может иметь большое значение.

йцукег.jpg


Рис. 2 Сравнение изменений в отношениях за три месяца между парами сотрудников, которые участвовали в процессе самораскрытия, и теми, кто этого не сделал. Комфорт измеряется по 10-балльной шкале, а частота - по 6-балльной шкале. 

Важно отметить, что, как уже было показано на первой диаграмме, разрыв между двумя группами сотрудников уменьшился за счет создания большего количества социальных связей.

 

Риски и вознаграждения 

Для большинства людей существует четкая граница между работой и личной жизнью. Не всем удобно говорить о личных проблемах, тем более с не очень близкими коллегами. Очевидно, что обнародование личной информации может быть рискованным. 

В любом подобном упражнении вы должны действовать в темпе, в котором вы и ваш коллега готовы ответить взаимностью. Хотя постепенно усиливающаяся чувствительность вопросов в упражнении по самораскрытию облегчает достижение этой цели, подобный подход к тимбилдингу может не подходить всем сотрудникам, и руководство не должно заставлять кого-либо чувствовать себя неловко.  

Но если вы готовы принять небольшой дискомфорт ради достижения целей, то обмен опытом на рабочем месте может быть важным как в выстраивании личных взаимоотношений, так и полезным для команды и бизнеса в целом.

Впервые издано в журнале the conversation.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Поделиться