В мире управления качеством давление, требующее быстрых действий, может казаться непреодолимым. Старшие руководители постоянно борются со временем, чтобы удовлетворить требования клиентов, решить проблемы бизнеса и соответствовать ожиданиям акционеров. В спешке решения неотложных проблем «Готов, целься, пли!» превращается в «Пли, готовься, целься!»

Стремление - «стрелять сначала, а вопросы задавать потом» - то есть действовать без полной оценки ситуации — это рефлекс, который слишком хорошо знаком тем, кто отвечает за любой рабочий процесс. Но как бы быстро ни развивались события, крайне важно сначала сделать шаг назад, чтобы обдумать проблему.

Давайте рассмотрим, как это происходит, почему, и какие это вызывает проблемы, и как вдумчивый, осознанный подход может привести к более долгосрочным решениям. Мы расскажем, как организации борются с балансом между скоростью и стратегией, и подобные действия приводят к лучшим результатам.

Ловушка быстрых решений: когда срочность побеждает стратегию

Познакомьтесь с Алексом, старшим операционным директором в глобальной производственной компании. Он не новичок в принятии решений с высокими ставками. Продажи компании быстро растут, но растут и операционные проблемы. Буквально на прошлой неделе его команда столкнулась с внезапным всплеском заказов клиентов — приятное изменение, но оно вызвало каскад задержек на производственной линии.

Команда Алекса растянута. Заказы должны отправляться быстро. Проблема очевидна: им нужно больше пропускной способности, и она нужна им прямо сейчас. Во время встречи с менеджерами Алекс принимает быстрое решение удвоить смены, сильнее нагрузить производство и направить больше людей на решение проблемы.

Алекс знает, что не стоит так сильно растягивать команду. Но в пылу момента срочность берет верх. Его мысли ясны: «Если мы просто продержимся на этой неделе, мы сможем разобраться во всеми остальными проблемами позже».

Но Майя, менеджер по качеству компании, настроена скептически. Как правая рука Алекса в операционных вопросах, она уже видела эту ситуацию раньше. Она знает, что, когда необходимость действовать перевешивает необходимость анализа, результатом часто становится решение, которое устраняет только симптомы, а не причины.

Дилемма Майи: важность готовности

Роль Майи как менеджера по качеству заключается в том, чтобы гарантировать, что продукция компании соответствует самым высоким стандартам. Она уже видела на собственном опыте, как поспешность в принятии решений приводит к неудачам. Она обеспокоена тем, что быстрое решение Алекса приведет к некачественной работе, дефектам или большему количеству жалоб от клиентов. Существует реальный риск поставить под угрозу репутацию компании в обмен на скорость, которая совсем не гарантирует качества.

Вместо того, чтобы сразу принять решение Алекса, Майя просит дать ей время на расследование. Она предлагает более взвешенный подход — собрать данные о задержках, оценить, какие ресурсы необходимы, и определить, есть ли в процессах неэффективность и потери, вызывающие задержки. Она хочет понять, почему система выходит из строя, а не просто давить сильнее, не устраняя первопричины.

Сначала Алекс расстроен. Время — деньги, и каждая минута, потраченная на анализ, кажется потраченной впустую. Но просьба Майи имеет смысл. Если они не выяснят основную проблему, цикл будет только повторяться, и компания может снова оказаться в том же положении.

Предложение Майи заключается не в том, чтобы замедлиться ради замедления, а в том, чтобы создать готовность. Используя такие инструменты, как 5 «почему» или анализ Парето, она может добраться до первопричины отставания, не принимая поспешных решений, которые только облегчат симптом. И, возможно, это даже предоставит ей возможность использовать ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) для разработки инновационных решений.

Готовьтесь, цельтесь, стреляйте! Сила стратегической готовности

После пары дней анализа Майя и ее команда обнаруживают нечто удивительное: задержки вызваны не нехваткой рабочих, а тем, что ключевые компоненты не поступают вовремя от поставщиков. Настоящая проблема — узкое место в цепочке поставок, которое Алекс не учел, поскольку был сосредоточен на производственном цехе.

Вооружившись этим пониманием, Майя предлагает план действий, чтобы устранить отставание и предотвратить будущие задержки. Вместо того чтобы просто направить больше людей на решение проблемы, они временно скорректируют производство, чтобы учесть проблему цепочки поставок. Они также свяжутся с ключевыми поставщиками и разработают планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для будущих заказов, чтобы гарантировать, что это не повторится.

Этот подход может занять больше времени в краткосрочной перспективе, но он гораздо более устойчив. Алекс, теперь убежденный данными и тщательным планированием, подписывает план. Производственная группа вносит коррективы, поставщики связываются, и компании удается вовремя выполнять заказы, не жертвуя качеством.

Согласование усилий команды для достижения измеримых целей

Но готовность заключается не только в устранении текущей проблемы. Это также согласование команды вокруг набора четких целей, которые обеспечивают эффективность и качество в долгосрочной перспективе. Вот где в игру вступает цель.

После преодоления кризиса Алекс и Майя собрались, чтобы определить четкие операционные показатели, которые соответствуют долгосрочным целям компании. К ним относятся:

• Цели пропускной способности: не только для текущего кризиса, но и как постоянная мера эффективности;

• Бездефектное производство: обеспечение соблюдения стандартов качества, даже при наращивании объемов производства;

• Эффективность поставщиков: создание системы лучшего отслеживания и управления поставщиками, чтобы предотвратить будущие узкие места.

Согласовывая свои команды вокруг этих конкретных, измеримых целей, они переходят от реактивного тушения пожаров к более проактивному, стратегическому режиму. Теперь Майя может регулярно отслеживать эти показатели и внедрять инициативы по непрерывному улучшению, гарантируя, что команда не просто реагирует на кризисы, а создает систему, которая их предотвращает.

Извлеченные уроки

Урок здесь не в том, что быстрые решения плохи — часто они необходимы. Но менталитет «стреляй, готовься, целься!», то есть действия без подготовки, сбора данных или вдумчивого анализа — может стать опасной ловушкой, особенно когда речь идет об управлении качеством и операциями.

Как обнаружили Алекс и Майя, успех достигается не просто реагированием на проблемы. Он достигается готовностью действовать с правильной информацией, согласованием усилий команды вокруг четких целей и стремлением к долгосрочным целям. Речь идет о том, чтобы сделать паузу достаточно долго, чтобы понять проблему, прежде чем спешить с решением, а затем выполнить ее так, чтобы это принесло пользу всем — от сотрудников до клиентов и итогового результата.

Внедряя более стратегический, продуманный подход — где сначала готовность, затем цель и только потом выстрел! — организации могут не только решать сегодняшние проблемы, но и создавать более сильные системы для завтрашнего дня.

Выход за рамки быстрых решений

В конце дня каждая организация сталкивается с трудными решениями. Давление, требующее быстрых результатов, реально. Но способность принимать более разумные, более обдуманные решения — это то, что отличает высокоэффективные организации от тех, кто постоянно борется с кризисами.

Как мы увидели в истории Алекса и Майи, ключ не в избегании действий, а в обеспечении того, чтобы действия были осознанными, целенаправленными и соответствовали долгосрочным целям.

А как думаете вы? Вы оказывались в ситуациях, когда спешка с решением проблемы приводила только к большим осложнениям в дальнейшем? Как вы уравновешиваете давление, требующее действовать, с необходимостью вдумчивой подготовки? Мне бы хотелось услышать ваши мысли. Давайте продолжим обсуждение в комментариях. 

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!