Переводные статьи
Популярное | Последнее
370
×
Как настоящие лидеры могут растопить айсберг неведения
Сообщество Lean+6Sigma в России
Как настоящие лидеры могут растопить айсберг неведения
Это и подобные ему изображения «айсберга неведения» циркулируют в мире бизнеса уже несколько десятилетий. Последнее время они, как лесной пожар, распространяются в социальных сетях, быстро становясь одной из самых обсуждаемых тем в управленческой культуре.

18.08.20.jpg

Все началось в 1989 году, когда консультант Сидни Йошида подготовил свое исследование под названием «Айсберг неведения». В своем исследовании Йошида рассказал о наблюдениях за рабочим процессом и особенностях лидерских качеств японского производителя автомобилей Calsonic. 

Вершина айсберга 

Йошида обнаружил плохое распределение управленческой компетенции и информации в иерархии компании. В частности, представление о проблемах на переднем крае производства становилось тем более туманным, чем выше автор поднимался по цепочке управления. Он обнаружил, что руководство компании едва ли осознавало какие-либо реальные проблемы, с которыми каждый день сталкивалась их организация. Руководители, как он выразился, видели только верхушку айсберга. 

Йошида также обнаружил, что, хотя 100% «фронтовых» проблем были известны непосредственно работающим с ними сотрудникам, только 74% из них были известны руководителям команд, 9% - руководителям среднего звена и лишь 4% - руководителям высшего звена! 

Точны ли цифры Йошиды и актуальны ли они по-прежнему на сегодняшний день, еще предстоит обсудить. С одной стороны, исследователи могут утверждать, что такое положение дел слишком «плохо», чтобы быть правдой или, возможно, такая картина только частично основана на фактах, а самые мрачные ее стороны являются результатом моделирования. С другой стороны, до тех пор, пока на рабочем месте будет наблюдаться необъяснимое поведение, в популярной управленческой культуре найдется место для такого рода легенд. 

В любом случае, нам все равно, являются ли числа Йошиды предельно точными или нет. Мы считаем, что это не так уж важно. Что важно на самом деле, так это понять и осмыслить послание, которое они передают. 

Проблема айсберга 

По озвученной выше причине знание об «айсберге неведения» чрезвычайно актуально. В стабильное времена «айсберг неведения» может не привести к заметным проблемам, и все может идти своим чередом. Но в плохие времена лидерам действительно нужна срочная и точная информация с фронта, чтобы компания могла выжить. 

Бывают ситуации, когда роли вдруг меняются местами. Лидеры с плохим пониманием реальной картины и доверием персонала могут в конечном итоге почувствовать себя Юлием Цезарем в мартовские Иды. Они остаются наедине со своими проблемами. 

Очевидно, что даже самая героическая команда лидеров не может решить все проблемы организации, особенно если они знают только «верхушку айсберга». Итак, что могут сделать лидеры для решения этой проблемы? И чему они могут научиться у ученых и самых вдохновляющих лидеров? 

Смирение - ключ к таянию айсберга 

К счастью для лидеров, на помощь приходит эффективное решение - проявлять смирение. Как бы странно это ни звучало, но регулярное взаимодействие с сотрудниками на «линии фронта» для решения важнейших вопросов используется управленцами непростительно редко. Лидерам на всех уровнях этот вид смирения поможет растопить лед прежде, чем их Титаник достигнет айсберга. 

Лидеры, которые проявляют смирение, общаясь с передовыми сотрудниками, имеют больший статус и влияние, чем их коллеги, которые предпочитают оставаться в своих офисах и управлять компанией «вслепую». Более того, лидеры могут активно повышать свой статус, занимаясь работой «ниже уровня зарплаты». Вот два вдохновляющих примера скромного и исключительно эффективного лидерства.

Шеф-повар, который подметает улицу

18.08.20.1.jpg

Профессор Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино (автор книги «Повстанческий талант») недавно опубликовала результаты своего исследовательского проекта, в ходе которого она опросила более 700 сотрудников о боссах и их поведении. Она обнаружила, что руководители с наименьшим уровнем уважения - это те, кто известен тем, что закрывался в своих «башнях из слоновой кости» и общался с миром только через референтов. 

Что еще более важно, она также обнаружила, что «самые уважаемые лидеры - это те, кто больше всех готов испачкать руки». Франческа часто рассказывает о рабочих и лидерских качествах Массимо Боттура, шеф-повара итальянского ресторана с тремя звездами Мишлен Osteria Francescana. 

Osteria Francescana входит в число лучших ресторанов мира. Но его владелец и шеф-повар не уклоняется от подметания улицы перед рестораном - каждое утро. Кроме того, он помогает своим сотрудникам разгружать продукцию с грузовиков и готовить еду для персонала. Он даже находит время, чтобы поиграть в футбол с персоналом. «Когда Боттура каждое утро хватает метлу, он показывает своим сотрудникам, что в его компании не существует незначительной или недостойной работы, и огромное уважение в глазах его сотрудников — яркий показатель эффективности его методов».

Владелец ресторана, который подает воду

18.08.202.jpg

Похожая история разворачивается и в компании Corporate Rebels. Речь идет о привычках Ари Вайнцвейга, соучредителя компании Zingerman's, входящей в Мичиганское сообщество пищевых предприятий. Сообщество деловых кругов Zingerman давно пользуется популярностью среди производителей продуктов питания и является одним из самых «крутых» в Америке по версии журнала Inc. 

Несмотря на то что Ари руководит многомиллионным предприятием, он по-прежнему каждый вечер наливает воду своим гостям. Вы можете подумать, что у него есть гораздо более важные дела, но вы никогда не должны говорить ему об этом. Потому что он знает, что его активность в процессах, происходящих «на передовой» – лучше всего для бизнеса. 

Именно в это время сотрудники видят, как Ари ходит с кувшином, предлагая воду клиентам, и поэтому знают, что их собственная работа крайне важна. Речь идет о мелочах, позволяющих обеспечить бесперебойную работу бизнеса, независимо от того, какую должность или роль вы занимаете. 

Смирение как скрытый ингредиент 

Есть больше подобных примеров мы видим в мире науки. Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант решает проблему, как заставить работу «не быть отстойной», и говорит о смирении как о секретном компоненте.

«Смирение - это самосознание, помогающее понять, в чем вы хороши, а в чем нет. Исследования показывают, что когда в вашей команде есть смирение, люди с большей вероятностью будут демонстрировать свои сильные стороны». 

Грант заявляет, что вместо того, чтобы находиться в центре внимания, лидеры должны взять на себя роли, которые помогут их командам добиться успеха. В этом смысле смирение сводится не к тому, чтобы иметь низкое мнение о себе, а к тому, чтобы быть обоснованным.

«Смирение не требует, чтобы вы выполняли только тяжелую работу или опускались «ниже уровня своей зарплаты». Речь идет о том, чтобы понять, что вы не выше того, что нужно команде». 

Создание культуры смирения - это не просто подбор скромных людей на роли руководителей. Речь идет о том, чтобы сделать смирение основной частью всех ваших практик, ролей и процессов! 

Профессор Лондонской бизнес-школы Дэн Кейбл согласился с этим мнением и выступил в поддержку скромных лидеров, которые помогают сотрудникам чувствовать себя целеустремленными, мотивированными и энергичными, чтобы они могли привнести себя в работу. Эти лидеры имеют «смирение, смелость и проницательность, чтобы признать, что они могут учиться у тех, у кого меньше власти, чем у них». 

Более того, скромные лидеры «повышают уровень ответственности, автономии и уверенности в себе среди своих подчиненных - чтобы побудить их думать самостоятельно и проверять свои собственные идеи». Потому что это просто сводится к следующему: «сотрудники, выполняющие реальную работу в вашей организации, зачастую лучше вас знают, как выполнять ее лучше».

Стоит также напомнить один из принципов, которые лежат в основе практики Gemba: «Иди и смотри, спроси почему, прояви уважение», ключевого компонента Бережливого Производства. Именно такой подход открывает путь к пониманию ситуации «на передовой» вашего бизнеса.

Мы могли только согласиться с этим выводом. Готовы ли вы пойти по этому пути? Тогда давайте проясним: создание культуры смирения - это не просто выбор скромных людей. Речь идет о том, чтобы сделать смирение основной частью всех ваших практик, ролей и процессов!



Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Реклама
Поделиться