Переводные статьи
Популярное | Последнее
87
×
Интервью с Масаки Имаи, автором концепции непрерывного совершенствования
Сообщество Lean+6Sigma в России
Интервью с Масаки Имаи, автором концепции непрерывного совершенствования
Вадим Сеничев, Преподаватель каф. АИДМиСВ МГОУ
11 июня в 13:00

Перевод интервью с Масаки Имаи выполнил Вадим Сеничев.

Масаки Имаи родился в Токио в 1930 году. В 1955 году он получил степень бакалавра в Токийском университете, где он также изучал международные отношения. В 1962 году он основал Cambridge Corp., международную компанию по подбору управленческого и исполнительного персонала. В качестве консультанта он помогал более чем 200 иностранным и японским предприятиям в таких областях, как подбор персонала, повышение квалификации руководителей, управление персоналом и корпоративные исследования. С 1976 по 1986 год Имаи занимал пост президента Японской Федерации Ассоциаций Агентств по Найму и Трудоустройству.

В 1986 году Имаи основал «Институт Кайдзен», чтобы помочь западным компаниям внедрить концепции, системы и инструменты методики кайдзен. В том же году он опубликовал свою книгу о японском менеджменте, озаглавленную «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии». Эта книга-бестселлер была переведена на 14 языков.

Новая книга Имаи, «Гемба кайдзен: здравый смысл, недорогой подход к управлению» была опубликована в мае 2018 года издательством McGraw-Hill. В этом интервью мы обсуждаем влияние концепции кайдзен на бизнес в США, концепцию гемба, систему управления Точно в срок (JIT), сильные и слабые стороны компаний в США и текущее состояние японского бизнеса.

 

Quality Digest: Прошло более 30 лет с тех пор, как ваша первая книга о кайдзен представила эту концепцию американскому бизнесу. Как вы думаете, какое влияние оказал кайдзен на американские компании?

Масаки Имаи: Кайдзен означает постоянное улучшение, вовлекающее всех, не тратя много денег. Когда книга о Кайдзен была впервые опубликована здесь в 1986 году, качество продукции компаний из США было ниже того, что могли предложить японские компании, активно захватывающие новые рынки. С тех пор американские компании добились больших успехов в улучшении качества продукции, и во многом это связано с внедрением принципов кайдзен, которые включают в себя и Тотальный Контроль Качества.

QD: Как вы думаете, американские компании сегодня эффективно используют кайдзен?

Имаи: Многие компании все еще не полностью приняли концепцию кайдзен, хотя я подозреваю, что они будут спорить со мной по поводу моего понимания их «принятия». Но я вижу недостаточное применение кайдзен, когда смотрю на то, как компании рассчитывают фактическую стоимость производства своей продукции. Большинство компаний все еще поддерживают старую парадигму, которая гласит, что лучшее качество стоит больше денег. Настоящая задача для управленца – повысить качество при одновременном снижении затрат, потому что именно этого хотят сегодняшние клиенты.

QD: Ваша новая книга называется Gemba Kaizen. Что такое гемба?

Имаи: Гемба означает место, где происходят реальные действия. Обычно это относится к месту, где ведется производственная деятельность на заводе, а также к месту, где сотрудники имеют непосредственный контакт с клиентами в сфере обслуживания. Гемба может быть в гостиничной столовой, в отделе обслуживания автосалона, в кабинете врача. Одно место, которое не является гемба, – это офис менеджера.

QD: Почему вы говорите, что компании США слишком долго пренебрегали тем, что происходит в производственных цехах? Традиционная ориентация руководства на такие области, как финансы, маркетинг, исследования и разработки, неуместна?

Имаи: Управление в США было слишком сосредоточено на результатах, а не на процессе достижения этих результатов. Они не смотрят на основной процесс бизнеса, который обеспечивает ценность для клиента. Вместо этого они сосредоточились на периферийных элементах, таких как финансовый менеджмент, маркетинг, инженерия, которые, хотя и важны для любого бизнеса, не являются гемба, не являются частью бизнеса, создающей ценность.

В конечном счете, это вопрос большего баланса между процессом и результатом. Фондовый рынок и те, кто удерживает акции компании, чаще всего уделяет большое внимание краткосрочным результатам, что приводит к тому, что от исполнительного руководства требуют краткосрочных результатов, и, следовательно, внимание уделяется финансам. В Японии экономическая система и взгляды акционеров более ориентированы на долгосрочную перспективу.

QD: Вы выступаете за то, чтобы руководство регулярно ходили в гемба. Как вы думаете, почему руководство не хочет этого делать?

Имаи: Менеджеры часто избегают ходить в гемба, потому что они не хотят смущаться из-за своего невежества. Они боятся, что в гемба они раскроют тот факт, что они не знают, что там происходит, и часто даже не знают правильных вопросов, которые необходимо задать. Добавьте к этому традиционное представление о том, что назначение в гемба – это тупик для карьерного роста. Представления о статусе и классе, страх перед профсоюзами, уют головного офиса и азарт отделов разработки или маркетинга также можно выделить в вероятные причины нежелания менеджмента спускаться «на землю».

QD: Менеджмент сегодня одержим менталитетом «роста»? Вы думаете, что рост – это умная стратегия?

Имаи: Я могу сказать, что 99,9 процентов всех компаний в мире сегодня одержимы менталитетом роста. Это компании, которые могут получать прибыль только тогда, когда рынок растет. В реальной жизни рыночный спрос всегда колеблется. Единственные компании, которые выживут в следующем тысячелетии, – это те, которые могут производить в соответствии с меняющимся спросом.

QD: Почему вы чувствуете, что проблема сокращения расходов сегодня так актуальна?

Имаи: Огромная часть ресурсов расходуется на разработку, производство и продажи продукции. Конкуренция за качество и стоимость усиливается. Таким образом, улучшение качества при одновременном снижении затрат является единственным вариантом выживания. Часто менеджеры считают сокращение затрат синонимом сокращения стоимости. Снижение затрат должно происходить в результате лучшего управления. Ключевым моментом является построение системы управления, которая может снизить затраты при достижении хорошего качества.

QD: Удалось ли компаниям в США изменить свою культуру и структуру управления, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов?

Имаи: Да, некоторым компаниям это удалось, и, в целом, дела обстоят лучше, чем были раньше. Но я все еще вижу слишком много компаний, которые привержены качеству и работе на клиентов только на словах. На мой взгляд, лучший способ удовлетворить потребности клиента и в то же время оставаться прибыльным – это практиковать систему управления, которая функционирует в системе Точно в срок (Just-in-time) и которая обеспечивает своевременную доставку качественных товаров и услуг. Но я вижу, что JIT последнее время пользуется дурной репутацией, потому что слишком много проектов, которые называли себя Точно в срок (JIT), но не соответствовали этому имени, не сработали. Чтобы добиться успеха в концепции Точно в срок (JIT), компания должна ввести методику гемба кайдзен, и она должна стать постоянной частью каждой операции внутри компании. Вы не можете сделать кайдзен только один или два раза и ожидать немедленных результатов. Вы должны срастись с ним.

QD: Вы описываете использование концепции Точно в срок (JIT), которое сильно отличается от того, которое практикуется большинством американских компаний. Хотя эти компании и утверждают, что используют ту же самую концепцию. Пожалуйста, объясните, что для вас значит Точно в срок и как это работает на самом деле.

Имаи: Я часто сталкивался с узким пониманием JIT, которое сосредоточено исключительно на вопросах доставки. На самом деле, JIT гораздо шире. Концепция должна охватывать всю цепочку создания ценности от происхождения сырья до конечного пользователя – и этот подход должен быть реализован на каждом этапе в этом потоке создания ценности. И поскольку Точно в срок (JIT) подразумевает избавление от потерь (держа в уме, что неиспользованные и чрезмерные запасы считаются потерями), каждый процесс в потоке создания ценности должен быть гибким и способным реагировать в течение того времени, которое требуется клиенту для размещения заказа. Это и есть Точно в срок (JIT).

Кроме того, Точно в срок (JIT) требует, чтобы каждый процесс и ресурс были согласованы и реагировали на колебания клиентов. Для этого необходимо, чтобы оборудование было готово к работе без задержек и поломок, поэтому полное производственное обслуживание оборудования является важной частью JIT. Добавим к этому, что каждый выпущенный вами продукт должен быть наивысшего качества.

И, наконец, JIT означает изменение того, как сотрудники воспринимают свою работу. Все в компании должны все время искать лучший способ выполнять свою работу, постоянно устраняя muda (деятельность, не добавляющую ценности) и оптимизируя рабочие процессы, а менеджеры должны ставить перед собой трудную задачу мотивации сотрудников.

QD: С учетом капризов экономики и вероятности спада вокруг каждого изгиба рынка, как JIT может повлиять на шансы компании на успех в хорошие и плохие времена?

Имаи: Если компания успешно внедряет JIT, это, несомненно, может помочь компании выжить в плохие времена. Это связано с тем, что JIT позволяет компании существенно снизить точку безубыточности и в то же время удовлетворить колеблющийся спрос. С методикой Точно в срок (JIT) компания может значительно увеличить свою прибыль в хорошие времена и управлять прибыльностью в плохие.

 

QD: Многие компании, которые прошли через процесс реинжиниринга сообщают о финансовом росте. Как подобный «капитальный ремонт» вписывается в вашу концепцию?

Имаи: Реинжиниринг обычно означает радикальное, значительное улучшение процессов в определенных областях управления с использованием компьютерных технологий. Однако реинжиниринг решает лишь ограниченную область проблем в компании и приводит к ограниченным улучшениям, какими бы значительными они ни были. Реинжиниринг, вероятно, всегда будет иметь место в качестве процесса организационных изменений. Но это уместно в ограниченных обстоятельствах, потому что, в конечном счете, оно дает краткосрочные и статические результаты. Реинжиниринг подобен инновациям: мы ожидаем, что инновации будут происходить постоянно, но мы знаем, что этого не происходит. Нереально ожидать, что реинжиниринг будет применяться постоянно. Это вызвало бы хаос. Кайдзен же, напротив, это более продолжительный процесс улучшения.

 QD: Последнее время новости японских компаний также не обнадеживают. Означает ли это, что японская модель бизнеса, воплощённая компанией Japan Inc., уже не легитимна?

Имаи: необходимо отличать внешние обстоятельства (социальная, культурная и политическая инфраструктура) от внутренних (того, как руководство ведет свой бизнес внутри компании). Недавние негативные сообщения о состоянии японских бизнесов были связаны с внешними обстоятельствами, такими как слишком большое количество правительственных постановлений, чрезмерно защищенный рынок в некоторых секторах, стареющее общество и новый «Большой взрыв», в котором нуждаются финансовые институты.

Однако это не означает, что так называемая японская модель управления оказалась не жизнеспособна. Японские компании разработали очень эффективную систему управления, особенно в производственных секторах, и остальной мир может многому научиться из их практики.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Поделиться