Перевод статьи Дирка Душарма "Lean in the Public Sector" выполнил Вадим Сеничев

Государственная бюрократия неэффективна. Система расходует деньги налогоплательщиков, и у неё нет ни единого стимула к совершенствованию. Любой из нас слышал и, вероятно, повторял эти аксиомы о расточительности государственных организаций. 

И часто оказывается, что это правда. Не составит труда найти примеры нерационального расходования средств государственными учреждениями при оплате продуктов или услуг, контракты с компаниями (порой плохо подготовленными для выполнения заказанных у них работ) или просто напрасной траты денег. 

По данным Счетной палаты правительства США (U.S. GAO), каждый год из-за неэффективности процессов в Штатах тратятся десятки миллиардов налоговых долларов. Взгляните на годовой отчёт GAO за 2019 год: «Дополнительные возможности для уменьшения фрагментации, дублирования, задвоения c потенциалом для экономии миллиардов долларов», и это только в рамках одного отчётного года. Но если отвлечься от общепринятого мнения, проблемы, на которые указывает GAO, на самом деле не отличаются от проблем, которые мы легко обнаружим в частном секторе. Просто факт их нахождения в общественном поле делает их заметнее. 

Правительства, от федерального до городского уровней, действительно, пытаются выжать из налоговых поступлений максимум пользы. Как и любая организация, они должны подготовить отчёт для клиента (налогоплательщика), используя бюджет, который может резко меняться от года к году. Они пытаются растянуть бюджет, когда тот урезается, и, возможно, именно этот аспект их работы нужно будет тщательно изучить. Некоторые используют проверенный (недальновидный и, в конечном итоге, расточительный) метод «сокращения рабочей силы». Или ещё более ненавидимый налогоплательщиками метод «сокращения услуг». Или всегда любимый метод «срезания углов». Другими словами, правительства могут предпринимать те же действия, что и их коллеги из частного сектора. 

То же самое часто бывает и с нашей системой государственного образования. В статье для USA Today авторы Мишель Ри и Сьюзан Комбс отмечают, что Соединенные Штаты тратят более 600 миллиардов долларов в год на государственные школы по всей стране, и что в период с 1992 по 2009 год административный персонал рос почти в три раза быстрее, чем количество школьников. При этом «нет никаких доказательств, — пишут авторы, — что это поразительное увеличение административных расходов действительно сделало что-то для улучшения успеваемости учащихся».

«В период с 1992 по 2009 год административный персонал рос почти в три раза быстрее, чем количество студентов», — Мишель Ри, Сьюзан Комбс.Кроме того, отмечается, что только 51% налоговых денег, направленных на образование, действительно поступает в классы. В отчёте Бюро переписи населения США за 2015 год эта цифра составляет примерно 60%, но считается, что допустимые накладные расходы в таких ситуациях составляют от 10 до 35% для некоммерческой организации (т.е. от 90 до 65% выделенных денег должны непосредственно тратиться на программы). И, зная эту статистику, авторы доносят до нас самое важное: более эффективная школьная система могла бы переложить более высокий процент налоговых денег на учителей и классы без повышения налогов для населения и снижения качества оказываемых услуг.

Таким образом, в государственном секторе явно заметна необходимость в повышении эффективности. И точно так же, как промышленные предприятия по всей территории Соединённых Штатов, поступили и местные правительства и образовательные системы: они обратились к производственной системе Toyota и системе Бережливого производства и Шести Сигм для сокращения потерь и издержек. Используя те же методы, которые используются частным бизнесом по всей стране, правительства учатся лучше использовать доллары налогоплательщиков.

Город Форт-Коллинз, FC Lean 

Форт-Коллинз — город на севере Колорадо с населением около 167 000 человек. В 2017 году в нем была создана своя программа непрерывного совершенствования FC Lean с целью «методической оценки городских служб на предмет возможностей улучшения обслуживания клиентов, сокращения сроков оказания услуг, повышения организационной эффективности, повышения производительности, сокращения затрат и увеличения кадрового потенциала».

Программа явилась результатом подготовки к участию в Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа, которая была присуждена им в 2017 году. 

«Большая часть того, на чем мы сосредотачиваемся — это то, как расширить возможности наших коллег, уменьшить количество ошибок и улучшить взаимодействие с внутренними и внешними клиентами», — говорит менеджер программы Роланд Герреро, привычно называющий горожан, которых обслуживает его отдел, «клиентами».

Решили разбить улучшения на две категории: краткосрочные решения под названием «Быстрые улучшения» и долгосрочные «Проекты», а затем используются инструменты Бережливого производства для решения любых ситуаций. 

«Быстрые улучшения» — это небольшие проекты, которые мы даём каждому сотруднику», — говорит Герреро. «Эффекты от этих быстрых улучшений больше ощущаются в своих рабочих областях. Тем не менее, некоторые из них влияют, в том числе, и на местных жителей, и бизнес. 

По словам Герреро, долгосрочные Бережливые проекты могут варьироваться от средних до сложных. Это означает, что по мере того, как рассматриваемый процесс начинает охватывать другие отделы, масштабы становятся шире. Это проекты, на которых специализируется вся программа. Два недавних примера, на которые указывает Герреро, — это городской процесс возмещения расходов на беспроводную связь по тарифам на сотовые телефоны сотрудников и отдел по поиску местоположения подземных коммуникаций, который отвечает за зонирование до начала строительства. 

Процесс возмещения расходов на беспроводную связь является ежегодным требованием для возобновления соглашений о возмещении расходов на сотовые тарифы сотрудников гос. компаний. Процесс был пронизан дублированием, ошибками и переделками: на обработку всех сотрудников уходило до семи месяцев и потреблялось 0,5 FTE (эквивалента полной занятости) работы. На данный момент прогнозируется, что обновленный процесс подачи отчетности сократит время обработки на четыре месяца, или более, и снизит потребность в персонале, занятом в этом проекте.

Отдел по поиску местоположения подземных коммуникаций проводит до 16 часов в день, выполняя административные процессы, разделяя обязанности между восемью сотрудниками. Предполагается, что новый процесс сократит это административное время до менее чем трёх часов в день, а в качестве бонуса, сократит сверхурочные расходы и повысит моральный дух. 

Программа Lean в Форт-Коллинзе позволила сэкономить только на подобных «мягких» расходах примерно 193000$ в 2018 году и 255000$ в 2019 году.

Айова

В 2003 году ключевой проблемой для владельцев бизнеса в Айове было количество времени, которое потребовалось предприятиям на получение разрешения строительства в департаменте природных ресурсов штата. Без этого разрешения было невозможно реализовать большое число проектов, а, следовательно, расти и развиваться на рынке. 

По словам Марсии Топе, администратора по Бережливому производству в Айове, чтобы решить проблему сроков получения разрешений для бизнес-сообщества, Коалиция за инновации и рост штата Айова обратилась в отдел и представила идею проведения кайдзен-мероприятия. В мероприятии участвовала кросс-функциональная команда, состоящая из тех, кто выполняет работу, тех, кто понимает стоящие перед командой задачи, и заказчика. Группе удалось сократить время выполнения одного заказа с 62 до 6 дней, а также сократить отставание в 600 заявок на получение разрешений в течение шести месяцев. 

«Благодаря успеху этого мероприятия было осознано потенциальное влияние методологии Бережливого производства на критические для бизнеса процессы, и с этого начался путь Бережливого производства в штате Айова», — объясняет Топе. 

Ранние этапы программы Бережливого производства в Айове начались при поддержке и партнёрстве со стороны частных компаний. Такие компании, как Pella, Vermeer, Rockwell Collins и Alliant Energy, предоставили координаторов мероприятий и помогли в обучении сотрудников правительства штата. «Цель — создать внутренний потенциал, чтобы государственные служащие могли сами начать содействовать Бережливому производству», — говорит Топе. 

Движение Бережливого производства продолжало набирать обороты, и в 2005 году Департамент Правительства Айовы взял на себя инициативу по распространению Бережливого производства на исполнительную власть. 

Затем, основываясь на успехе более ранних начинаний, в 2009 году губернатор Томас Вилсак подписал документ, который ввёл Управление Бережливого производства в составе департамента управления штата.

Конечно, перемены нелегко даются любой организации, особенно это ощущается в государственных учреждениях, где существует определённая инерция, поддерживающая статус-кво.

«Бережливое производство требует поддержки сверху, а идеи по улучшению исходят от тех, кто непосредственно выполняет работу», — говорит Топе. «Это часто требует изменения мышления как руководства, так и тех, кто работает «на передовой». Поэтому в нашей методике существует период корректировки, позволяющий каждому понять и усвоить эту проактивную методологию для устранения коренных причин, а не реактивный подход, заключающийся в простом устранении проблемы». 

Кроме того, говорит Топе, вовлекая клиента в процесс улучшения, может быть пугающим знание того, что клиент увидит реальный процесс, хороший или плохой. «Но без участия заказчика в улучшении процесса невозможно определить наиболее эффективные стратегии улучшения».

Вот некоторые из результатов внедрения программы Бережливого производства в Айове: 

• Сокращение срока обработки разрешений на строительство с 62 до 6 дней.

• Сокращение времени обработки единовременного возмещения по системе пенсионного обеспечения государственных служащих штата Айова с пяти до двух дней.

• Сокращение процесса выставления счетов для платы за коммунальные услуги Айовы с 16 часов в месяц до 2 часов в месяц.

• Сокращение процесса сертификации целевых малых предприятий (в эту категорию входят предприятия, на 51% принадлежащие меньшинствам, женщинам, инвалидам или ветеранам с ограниченными возможностями) с 30 дней до 2 дней.

Бюрократия существует не просто так, говорит Топе, но она не обязательно должна быть неэффективной. 

«Правительство было спроектировано как бюрократический аппарат, чтобы большие изменения, влияющие на миллионы жизней, не происходили без серьёзного анализа и понимания эффекта каждого из принятых решений», — отмечает Топе. 

«При этом Айова придерживается подхода, который признает, что, хотя принятие новых законов или поправок к ним является медленным и осознанным процессом, это не означает, что правительство не может и не должно работать над оптимизацией и улучшением услуг для своих клиентов».

Бережливое производство в государственном образовании 

В сфере образования Бережливое производство проявляется не только как средство повышения эффективности вспомогательных операций, но и как средство формирования и постоянного совершенствования учебной программы в самом классе и среди всех учеников.

Школьный округ Меномони-Фоллс, штат Висконсин (население 37 000), в котором обучаются 4000 учеников, использует Бережливое производство для улучшения не только вспомогательных услуг, но и обучения в классе. 

По словам начальника школьного округа Патрисии Греко, в большинстве школьных округов вспомогательный персонал редко участвует в профессиональном развитии. «Тем не менее, эти люди чаще всего являются сотрудниками, наиболее тесно работающими с данными и бюджетами округов, и обычно находятся на переднем крае, где происходят сбои текущих процессов», — говорит Греко. «Развивая их навыки для изучения текущих процессов и узнавая, как применять эти навыки решения проблем, мы повышаем общий потенциал системы». 

По словам Греко, вовлекая в процесс улучшения тех, кто ближе всего к работе, округ устраняет необходимость доработки в случае сбоя в процессе. «Это экономит время персонала и позволяет нам согласовывать наши усилия с приоритетами системы», — говорит она. «Мы можем взять на себя приоритеты и эффективно согласовать работу наших сотрудников, вместо того, чтобы добавлять новый персонал для решения новых задач в системе».

Это привело к тому, что десятки тысяч долларов были перенаправлены из операционных расходов округа в его бюджет на обучение, «потому что наши операции становятся более действенными», — говорит Греко. 

Инструменты Бережливого производства используются не только в службах администрирования и поддержки. Школьный округ разработал восьмиэтапный процесс, в котором используется стандартная модель улучшения процесса, влияющая на обучение в классе.

«Мы обучили каждого учителя-предметника использованию инструментов управления качеством для улучшения циклов обучения», — объясняет Греко. «Процесс непрерывного улучшения работы в классе (CCI) изменил нашу способность контролировать успеваемость учащихся и корректировать план обучения на основе отзывов и успеваемости учащихся. CCI показал себя как самый действенный способ улучшить результаты обучения в классе». 

При внимательном рассмотрении восьми шагов, показанных на боковой панели, можно увидеть нечто, очень похожее на PDCA (планировать, делать, изучать, действовать). По словам Греко, этот процесс помогает учителям быстрее реагировать на учебные потребности учащихся. «Школьники четко понимают, чего ждут от обучения, где они в настоящее время учатся и как улучшить свои результаты. Процесс работает». 

По словам Греко, в течение трёх лет после внедрения системы успеваемость в школах округа выросла до рекордно высокого уровня для системы. «Наиболее радостно то, что наша средняя школа четыре года назад перешла от статуса «нуждающаяся в улучшении» до «превосходящей государственные ожидания», — говорит Греко. 

Школьный округ Меномони-Фоллс в настоящее время входит в 5% лучших среди 424 школьных округов штата Висконсин.

Вывод

В Бережливом производстве, производственной системе Toyota или любой другой системе непрерывного совершенствования нет ничего тайного и мистического. Это просто методический способ изучения процессов, постоянного поиска возможностей для улучшения, а также избавления от потерь и вариаций. И это актуально не только для промышленного производства. 

Мы наблюдали успех методик БП в учреждениях здравоохранения, правительства и образования — за последние годы именно они становились звёздами премий в области инноваций, таких как премия Болриджа. Мы видим, как программы непрерывного совершенствования, такие как Бережливое производство, внедряются в те же учреждения. 

Вы можете заметить, что для финансируемых государством организаций, бюджеты которых могут резко меняться из года в год, эти программы имеют ещё большее значение. Гражданам важно следить за любым применением средств налогоплательщиков. Поэтому всему, что оптимизирует общественные услуги и гарантирует, что эти деньги идут туда, куда они должны, уделяется пристальное внимание. Большему количеству государственных организаций следует рассмотреть возможность использования Бережливого производства и других программ улучшения процессов — ради блага собственных граждан.

Вклейка отдельно: 

Бережливое производство в классе:

Шаг 1: Четко определите требования к обучению школьников на понятном для них языке. 

Шаг 2: Опубликуйте цели обучения для класса по этому предмету. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и согласованными с приоритетными стандартами. 

Шаг 3: Составьте диаграмму и проанализируйте результаты обучения класса в соответствии со стандартами. 

Шаг 4: Совместно напишите и воплотите в жизнь заявление о миссии, определяющее, как класс будет работать вместе для достижения своих результатов и поддержки друг друга. 

Шаг 5: Планируйте краткосрочные учебные цели в 10–15-дневных циклах. 

Шаг 6: Убедитесь, чтобы все усвоили поставленные цели и использовали эффективные стратегии для обучения. 

Шаг 7: Изучите результаты успеваемости учащихся. 

Шаг 8: Действуйте соответственно полученным результатам и создайте план немедленных действий для корректировки следующего цикла обучения.

Рекомендовано

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №12. Алгоритм DMAIC. Шаг ANALYSIS. Часть 1.

05 марта в 10:00

3640

Антон Анферов: Так как же обучать Зеленых поясов. Часть 2

14 июня в 15:00

2

5051

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.