Перевод статьи "3 Lessons for Sustaining Changes in the control phase" автора Николь Сзэли  выполнил Вадим Сеничев

Было ли у вас когда-нибудь так, что, завершив проект DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль),спустя месяцы или годы вы обнаруживали, что качественные показатели постепенно ухудшились, а результаты работы не сохранялись на достигнутом уровне? Или, возможно, вы были в ситуации, когда вас просили взяться за проект, в котором было несколько циклов работы по улучшению, не имеющих поддержки?

Несколько лет назад я оказалась во второй ситуации - меня попросили возглавить крупную инициативу по улучшению, в рамках которой уже было пройдено два цикла улучшений и были достигнуты некоторые успехи, которые, тем не менее, не были устойчивыми. Мне посоветовали встретиться с людьми, которые руководили двумя предыдущими циклами усовершенствования, чтобы узнать больше и спланировать возобновление инициативы. В верхней части списка того, что мне было интересно узнать от предыдущих руководителей проекта, был их подход к управлению фазой Контроля и их точка зрения на то, почему улучшения не удержались на установленном уровне.

Обсуждая ситуацию с предыдущими руководителями проекта, я узнала, что они привлекли к работе соответствующие заинтересованные стороны, тщательно провели исследование голоса клиента и проанализировали данные, углубились в корневые причины, а также разработали и опробовали ряд перспективных решений проблемы. Их работа привела к улучшениям, и они выразили сожаление по поводу того, что эти улучшения не были устойчивы. Но у них не было четкого понимания, почему их не поддержали. Я понимала, что работы у меня будет предостаточно и хотела стать последним лидером по усовершенствованию, работающим над этой инициативой.

Моя работа (вернее, техническая доработка) над этим проектом позволила мне многое узнать о сложности того, что я теперь считаю «человеческим фактором» фазы Контроль. Ниже приведены некоторые из извлеченных мной уроков, над которыми я продолжаю размышлять и отталкиваться в своей работе с проектами на этапе Контроль. 

1. Блестящее решение проблемы - это всего лишь одна из частей уравнения

Я познакомилась с процессом ускорения изменений General Electric (GE’s Change Acceleration Process), когда проходила обучение по программе «Зеленый пояс» в начале своей карьеры. Работа над третьей итерацией проекта, о которой я упоминала выше, воплотила в жизнь уравнение эффективности изменений. Оно представлено равенством

Q x A = E,

где  Q - качество технической работы,

       A - принятие изменения,

       E - эффективные результаты [1].

Как лидеру по совершенствованию важно сосредоточиться не только на работе с проектными группами, чтобы найти качественное решение проблемы, но и на рассмотрении аспектов управления изменениями при подготовке команд к этим изменениям. С помощью этого уравнения вы можете увидеть, что происходит с эффективностью результатов, когда ваши сотрудники не принимают результаты изменений. Например, если Q = 100 и A = 0, то 100 x 0 = 0!

2. Разработка и внедрение стандартизации - это только начало

Внедрение новых стандартов работы является частью эффективного этапа Контроля. Необходимо эффективно информировать о стандартах работы, а персоналу должны быть предоставлены широкие возможности для обучения работе по новому стандарту. Хорошее практическое правило - адаптировать свой подход к общению и обучению с учетом того, насколько новый стандарт влияет на повседневные задачи человека. Когда вы думаете об инструкторах для вашего подхода к обучению, члены вашей команды по улучшению могут быть отличным ресурсом, поскольку они хорошо осведомлены о проекте и могут из первых рук поделиться опытом совершенствования, который получила команда [2].

Для того, чтобы работа по новому стандарту была успешной, ее необходимо внедрять в среде, в которой осуществляется сильная поддержка руководством и культура непрерывного совершенствования. Наличие систем и структур, поддерживающих постоянную обратную связь между руководителями и исполнителями новых стандартов, является важной частью поддержки улучшений. Это может принимать форму стандартных аудитов работы или структурированного наставничества, например, для содействия постоянной поддержке обучения персонала новым стандартам работы и развития подотчетности [3]. 

3. Когда речь идет о проектах, «контроль» и «закрытие» - это разные слова

Переход к фазе Контроля проекта не должен означать, что никто не должен больше уделять ему внимания. Когда проект переходит в фазу Контроля в процессе DMAIC, это не означает, что он «закрыт». Проекты DMAIC являются стратегическими организационными инициативами, и переход к фазе Контроля включает постоянный мониторинг и определенную подотчетность для обеспечения стабильной работы.

Шаблоны планов контроля имеют некоторые вариации по формату в зависимости от предпочтений организации, но в целом существует два основных набора информации:

1. Подробная информация о том, какие ключевые показатели эффективности (KPI) будут отслеживаться и как.
2. Подробная информация о том, на кого будет возложена ответственность за анализ, мониторинг и действия на основе представленных данных. «Четко определенный план контроля позволяет» вам «быстро и легко устранять недостатки в работе организации» [4].

Фаза Контроля представляет собой ключевой момент передачи поддержания изменений лидером по усовершенствованию владельцу процесса. Владелец процесса должен быть вовлечен в разработку ключевых показателей эффективности и плана управления, чтобы обеспечить успешное выполнение фазы Контроля в проекте.

Ссылки

1. Polk JD. (2011). Lean six sigma, innovation, and the change acceleration process can work together. Physician Executive, 37(1), 38-42. Accessed March 2021.

2. Potter D, Szalay Batulis, N. (2019) Lean Six Sigma Guide for Improving Healthcare. Mindstir Media.

3. Boettcher PA, Hunter RB and McGonagle P. (2019). Using lean principles of standard work to improve clinical nursing performance. Nursing Economics, 37(3), 152-158,163. Accessed March 2021.

4. Murphree P, Vath RR, Daigle L. Sustaining lean six sigma projects in health care. Physician Executive, 37(1), 44-48. Accessed March 2021.

 

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!