Перевод статьи 14 Steps to to Defeat Work-From-Home Burnout and Zoom Fatigue» Gleb Tsipursky выполнил Вадим Сеничев
Чтобы выжить и процветать в оставшиеся месяцы пандемии и в период восстановления после коронавируса, организациям необходимо сделать стратегический переход к передовым методам работы на дому.
Когда по миру прокатилась пандемия Covid, компании быстро перевели сотрудников на работу из дома (WHF или Work-From-Home). Однако этот сдвиг привел к росту таких показателей, как профессиональное выгорание и усталость от бесконечных конференций в Zoom.
К сожалению, организации часто рассматривают эти проблемы как естественное следствие подобных условий работы, вместо того чтобы осознавать их стратегический характер и решать их именно стратегически. По сути, такие проблемы возникают из-за того, что организации переносят нормы взаимодействия из «офисной культуры» на модель работы из дома. Но такой подход просто не может дать хорошего результата, потому что виртуальное общение, сотрудничество и отношения функционируют совсем иначе, чем личное взаимодействие в рабочей среде.
Чтобы выжить и процветать в оставшиеся месяцы пандемии и восстановления после коронавируса, организациям необходимо сделать стратегический переход к передовым методам работы из дома.
Стратегический подход к борьбе с выгоранием от работы на дому
Выполните следующие шаги, чтобы внедрить в вашей компании лучшие практики для удаленной работы:
1. Соберите информацию от своих сотрудников об их проблемах на удаленной работе. Проводите опросы и сборы фокус-групп, а также организуйте индивидуальные интервью, чтобы получить количественные и качественные данные о проблемах удаленной работы в вашей организации.
2. Разработайте показатели и определите их базовый уровень. Создавая опросы, убедитесь, что вы структурировали их так, чтобы вы могли использовать количественные результаты для установления четких показателей по всем соответствующим аспектам проблем работы из дома. Используйте эти данные, чтобы определить базовый уровень, прежде чем проводить мероприятия, указанные ниже.
3. Расскажите своим сотрудникам о проблемах изоляции. Мы не осознаем, что значительной составляющей того, что мы воспринимаем как выгорание от работы на дому, является лишение нас основных человеческих потребностей в общении друг с другом, а также чувства смысла и цели, которые мы получаем от работы. Критическое вмешательство на раннем этапе включает обучение сотрудников пониманию этого явления.
4. Воспитывайте у своих сотрудников чувство смысла и цели. Помогите своим сотрудникам намеренно развить чувство смысла на виртуальном рабочем месте. Это включает в себя использование оценочного инструмента для определения исходной цели, саморефлексивную деятельность по идентификации смыслов, связанных с работой, и другие практики, такие как связь работы с чем-то большим, чем только с собой.
5. Развивайте взаимные связи, используя собственные виртуальные форматы. Мы хотим общаться друг с другом, но наше сознание не воспринимает маленькие квадратики на экране во время видеоконференции как средство, действительно соединяющее нас с другими живыми людьми. Несоответствия между ожиданиями и реальностью приводят к выгоранию и неудовлетворенности видеоконференциями, что мы называем «усталостью от Zoom». Чтобы развивать межличностные связи и чувство доверия, вы должны заменить объединяющие действия, используемые в рамках вашей офисной культуры, новыми видами виртуальной объединяющей деятельности.
6. Обеспечить профессиональное развитие в области эффективного виртуального общения. Существует множество советов и приемов для эффективного виртуального общения, но подавляющее большинство организаций не обеспечивает профессионального развития в этой области.
7. Обеспечьте профессиональное развитие в области эффективного виртуального сотрудничества и построения отношений. Те же советы и приемы, в том числе отсутствие профессионального развития, применимы к виртуальному сотрудничеству и построению отношений.
8. Инициируйте формальные программы виртуального наставничества. Пусть ваш старший персонал станет наставником для младшего. Это будет полезно не только для руководства, которое могут обеспечить старшие наставники, но также поможет решить проблему отсутствия социальных связей в виртуальном пространстве как для старших, так и для младших сотрудников. Более того, это поможет старшим сотрудникам научиться лучше обращаться с технологиями, потому что молодые сотрудники, как правило, более ловко управляются с цифровыми инструментами.
9. Наладьте цифровую совместную работу. Члены каждой из ваших рабочих групп должны проводить час или больше в день, работая в цифровом формате со своими товарищами по команде. Примите участие в видеоконференции (видео по желанию) с включенными динамиками, но выключенными микрофонами, включая его только если хотите задать вопрос, оставить комментарий или просто пообщаться. Затем просто работайте над своими задачами. Цифровая совместная работа воссоздает положительные аспекты работы в общем помещении с членами вашей команды, в рамках которой каждый выполняет свои собственные задачи. Это включает в себя взаимную связь через визуальный и голосовой чат, возможность задавать быстрые уточняющие вопросы и отвечать на них, а также осуществлять руководство и неформальное наставничество.
10. Финансирование удаленной работы.
Предоставьте своим сотрудникам бюджет для решения любых технологических и технических проблем, связанных с виртуальной работой, достаточного для создания удобного домашнего офиса.
11. Уменьшите количество ненужных совещаний. Не планируйте совещания, если вам не нужно принять решение или получить разъяснения по вопросу, который требует совместного одновременного обсуждения. Используйте текст или записанное видео или аудио, чтобы отправлять отчеты и обновления, чтобы другие могли их просмотреть и ответить позже.
12. Установите еженедельные проверки и оценку отчетов о проделанной работе. В то же время лидеры должны индивидуально проверять прогресс и самочувствие членов своей команды на 15–30-минутной видеоконференции еженедельно.
13. Поддерживайте границы между работой и личной жизнью. Слишком многие руководители ожидают, что сотрудники будут работать в нерабочее время, и отказываются от просьб о гибкости. Некоторые сотрудники, опасаясь потерять работу, добровольно берут на себя слишком много обязанностей. Лидерам необходимо укреплять границы между рабочим и личным временем своих сотрудников, чтобы уменьшить выгорание и поощрять гибкий график работы, когда это возможно.
Делайте все постепенно. Начните с изучения базовых потребностей. Затем используйте данные ваших внутренних опросов, чтобы выбрать то, что кажется наиболее разумным.
Заключение
Чтобы справиться с выгоранием от работы на дому, переосмыслите корпоративную культуру и политику с «удаленной работы как экстренной меры» до «удаленной работы как новой нормы». Последовательно поддерживайте своих сотрудников в этом стратегическом изменении.
Сообщество Lean+6Sigma в России
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.