Добрый день, коллеги! Продолжим сегодня говорить об управленческом эксперименте, который провела группа компаний X5 в более чем 1000 магазинах «Пятерочка».

Напомним его суть: наемным директорам супермаркетов предложили стать предпринимателями — им дали расширенные полномочия и больше свободы в принятии решений: от кадровых вопросов до управления бюджетом магазина. Если супермаркет генерирует прибыль выше запланированной, участники проекта могут сами распоряжаться частью этих денег.

Почему для розницы особенно важен выбор правильного формата управления (в диапазоне от тотальной централизации до максимальной самостоятельности, когда каждый магазин становится отдельной бизнес-единицей)?

В сфере FMCG решения необходимо проявлять очень быстро, что связано с турбулентностью на рынке и острой конкуренцией.

Эксперимент продолжался около года, его суммарный экономический эффект составил 158 млн рублей, а собственные доходы директоров магазинов в своем новом статусе поднялись на 30% по сравнению с работающими в обычном режиме их коллегами.

Напомним также, какие полномочия прибавились к стандартному функционалу:

• запускать маркетинговые акции;

• управлять бюджетом и ассортиментом магазина;

• изменения в работе графика магазина;

• расширять или сокращать штат.

Мы решили проанализировать сильные стороны подобного стиля управления и тонкости, подводные камни. Давайте разбираться!

С одной стороны, магазин как бизнес-единица гораздо более поворотлив в скорости принятия своих решений. Например, поставить кофемашины, убрать ненужного охранника. Оформить прикассовые и входные зоны. Проанализировать поток покупателей, средний чек, особенности месторасположения магазина.

Изменить ассортимент магазина: например, увеличить поставки овощей и фруктов, которые пользуются повышенным спросом, а менее востребованные позиции сократить.

Еще один любопытный кейс: директор одной из «Пятерочек» в Москве узнал, что дома вокруг его магазина собираются расселять по программе реновации. Он рассчитал, сколько примерно людей каждый месяц будут покидать район, и составил реально выполнимый план, руководитель кластера его одобрил. Одна из участниц проекта даже смогла добиться, чтобы возле ее «Пятерочки» появилась автобусная остановка — добираться туда было неудобно, рассказывает Дерябина.

Изнутри действительно виднее. Но есть ли подводные камни? Да, есть!

1. Если мы принимаем во внимание, что многие директора магазинов — это рядовые сотрудники, выросшие внутри компании. И у них не хватает компетенций для управления микробизнесом.

2. Далеко не всегда при видимом согласии высшего руководства на подобные эксперименты, корпоративная культура компании оказывается не готова к большому числу внутренних предпринимателей. В том числе и право директоров на ошибку.

Хардовые навыки прокачать легче.

Например, в случае «Пятерочке» была реализована разработка новых программ внутреннего обучения финансовому менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, анализу данных».

А вот мотивационная составляющая оказывается намного сложнее: если у директора нет необходимой мотивации, способностей для перехода на «микробизнес», то быстро прокачать уже не получится.

В следующем посте разберем подробнее: каким должен быть сотрудник, чтобы успешно справиться с подобной задачей.

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: Инфографика. Пояса LEAN & 6SIGMA. Мастер Черный пояс

06 ноября в 14:00

3402

Григорий Дмитриченко: Божью силу не удержишь

21 марта в 13:00

35

5313

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.