Новости Lean
Популярное | Последнее
54
×
Муромский завод трубопроводной арматуры внедряет Бережливое Производство
Сообщество Lean+6Sigma в России
Муромский завод трубопроводной арматуры внедряет Бережливое Производство

Сотрудники Муромского завода трубопроводной арматуры (МЗТА) первыми в регионе научились самостоятельно внедрять практики Бережливого производства в повседневную работу.

Муромский завод трубопроводной арматуры выдающимися объемами производства или крупными инвестпроектами похвастаться не может, зато вполне заслуживает звания передового предприятия Владимирской области. Внедрение принципов и инструментов Бережливого производства на МЗТА позволило улучшить не только операционные, но и экономические показатели. Иногда для этого достаточно просто начать наводить порядок.

Искры и брань

В советское время основной продукцией МЗТА были холодильники «Ока», но после перестройки производство полностью перешло на выпуск трубопроводного оборудования, в том числе задвижек — они используются в нефтяных и газовых трубопроводах для перекрытия потока.

Эксперт по внедрению БП Виктор Гартунг так вспоминает знакомство с предприятием: «Я точно помню тот день, когда мы начали проект на этом предприятии, в мае прошлого года. Очень темное, мрачное помещение с узкими проходами. Ходить тут было небезопасно. Мы шли по участку, и одного рабочего обдало искрами с ног до головы, человек в ужасе отшатнулся и сказал: "Это какой-то кошмар!" Конечно, жестче выразился. И добавил: "Ребята, бойтесь! Сделаете участочек — и бегите!"».

Главной задачей по внедрению БП является оптимизация производства непосредственно на местах. Сберечь можно практически все: время, человеческие ресурсы, энергию, производственные мощности и ресурсы оборудования. Причем зачастую для этого не требуется существенных затрат — достаточно изменить и оптимизировать неэффективные производственные процессы.

На Муромском заводе специалисты по БП провели диагностику рабочих процессов, а затем занялись их отладкой и повышением эффективности. Одновременно они обучали сотрудников навыкам Бережливого производства. Впоследствии сотрудники решили самостоятельно усовершенствовать некоторые рабочие процессы. И успешно справились с задачей.

Теперь ежемесячно за счет внедрения Бережливых технологий предприятие экономит не менее 7 млн рублей — треть фонда зарплаты. На ряде участков производительность труда увеличилась вдвое, общий целевой показатель — рост не менее чем на 10% за год.

«Немца» — на место

О качестве производимой на заводе продукции можно судить по заказчикам: «Роснефть», «Газпром нефть», «Газпром», «Лукойл», «Сибур» и другие. Такое сотрудничество накладывает большую ответственность — срывов поставок быть не должно.

«У серьезных заказчиков значительные требования по сдаче-приемке продукции. В 2018 году мы пережили очень страшное лето, когда у нас был срыв выполнения заказов повсеместный. Мы стали с коллегами думать, как нам всего этого избежать, вовремя сдавать продукцию, чтобы не было залежей на складе, не было претензий со стороны потребителей и так далее. Благодаря внедрению Бережливых технологий мы вышли на стабильные поставки», — вспоминает исполнительный директор предприятия Игорь Дригуля.

Завод на целых полгода стал полноценным рабочим местом экспертов БП, которые сначала диагностировали ситуацию на предприятии, а затем три месяца меняли производственные процессы и обучали коллектив.

«Мы взяли со всего завода неиспользуемое оборудование и из него создали новое подразделение. При этом рабочие подходили и говорили: "Вон у них есть консольный кран, вон там токарный станок — не пользуются". До участия в проекте внедрения БП станки были расположены на площадях другого участка, где изготавливаются еще два вида изделий, и ни одно не могли нормально делать — всем нужно было одно и то же оборудование, создавалась очередность, это замедляло процесс. Когда мы создали отдельный участок «400 мм», который стал у нас эталонным, вот это стало переломным моментом, когда люди поверили в то, чем мы занимаемся», — рассказывает Дригуля.

С особой гордостью директор завода показывает немецкий трофейный станок 1943 года выпуска, который чуть ли не с советских времен стоял без дела. После ревизии имеющегося оборудования станок тоже встал в производственную линию.

Рядом с участком висит диаграмма, демонстрирующая достижения на предприятии. До начала проекта для создания одной из деталей задвижки рабочим приходилось перемещать ее по цеху на 483 м, сейчас это расстояние уменьшилось до 124 м. В разы сократилось перемещение и других деталей.

«В начале проекта мы могли делать 12 задвижек в месяц и ставили перед собой задачу осилить 25 штук. Сейчас мы уже можем сделать 34 штуки. Пока не знаю, как справимся, но в августе у нас заказ на 47 изделий. Мы такие объемы еще никогда не производили. Должны по норме выпускать 1,25 изделия в сутки, а, получается, будем делать 2,5», — говорит Дригуля.

Он признается: не все сотрудники, особенно в возрасте, приняли перемены с радостью — некоторые грозились уволиться или сгоряча махали рукой, выражаясь крепкими словами. Но были и те, кто сразу включился в работу по улучшению производства. Бригадир механосборочного участка ДУ 250–300 Михаил Киселев внес сразу два предложения, которые были внедрены. В качестве стимула за каждое принятое в дело улучшение выплачивается премия — около 5 тыс. рублей.

«На нашем участке, благодаря перестановке оборудования, стало гораздо легче работать. Представьте, раньше корпус задвижки весом около 200 кг приходилось перевозить от станка к станку на 162 м, а сейчас на 131 м, расстояние для перевозки диска сократилось с 303 до 263 м. Сначала люди не понимали, что мы делаем, но с момента перестановки польза стала очевидной, и сотрудники стали вникать и помогать», — говорит бригадир.

Постепенно к рационализаторству присоединились и рабочие. Один из токарей обратил внимание руководства на плохое освещение — вскоре на заводе смонтировали светодиодные светильники.

«Для полноценного внедрения принципов Бережливого производства очень важно создание комфортного микроклимата. Люди постоянно писали о том, что в цехах зимой холодно, летом жарко. Система отопления не справляется. В прошлом году провели эксперимент, установили тепловую завесу, и даже в мороз холодно не было. В этом году на предприятии создается тепловой контур, на всех воротах монтируются тепловые завесы, окна меняем на пластиковые. В 2021–2022 годах планируется работа над вытяжкой, чтобы летом было не так жарко», — делится планами Дригуля.

От старого нужно избавляться

В небольшом конференц-зале посреди смены собираются рабочие в синей униформе и пластиковых касках и бригадиры участков. Сегодня на заводе подводят итоги самостоятельной работы по внедрению БП. Проект стартовал в конце декабря. Один только разовый эффект от снижения объемов незавершенного производства здесь достигает 500 тыс. рублей.

«При работе над одним из участков мы столкнулись с тем, что изначально на площадях участка было размещено три разных производственных подразделения. Проводя анализ, стали понимать, что у нас площадь занята какими-то сараями, в которых хранятся две-три бочки с топливом, консервацией. В итоге мы поменяли концепцию и стали освобождать площади, перегруппировали рабочие места, что позволило в 2,5 раза сократить перемещения в производственном процессе», — рассказывает Дригуля о проделанной работе.

«Не стоит это воспринимать так, будто у вас что-то отнимают, ваше детище. Мы избавляемся от ненужных вещей, которые когда-то, может, и работали, была польза, были какие-то надежды, — директор показывает слайд с выброшенным портретом Горбачева, — но от старого нужно избавляться».

Рецепт Toyota не универсален

Подведя итоги самостоятельной реализации проекта на двух участках, коллектив МЗТА приступил к совершенствованию очередных подразделений. Каждый последующий проект помогает быстрее анализировать и четче формулировать цели.

Кстати, успешные проекты открывают перед предприятием возможность получения льготного займа от Фонда развития промышленности — на заводе планируют поменять около 50 станков. Новое оборудование также повысит выработку.

«Бережливые технологии работают, но они работают применительно к конкретному предприятию, то есть нельзя взять технологию Toyota и перенести на завод трубопроводной арматуры целиком и полностью. Все эти элементы нужно подстраивать под конкретное производство. Что-то работает больше, что-то меньше, но эффект есть», — объясняет Дригуля. И добавляет, что после знакомства с Бережливыми технологиями он без сожаления выкинул всю старую одежду.

Работа с топ-менеджментом завода дает возможность совершить качественные изменения организации производственного цикла. Допустим, процессы не создают прибыль, мешают, отвлекают ресурсы, прежде всего время, формируют излишние запасы, затрачивая средства оборотного капитала, и так далее. Самое страшное, с чем приходится сталкиваться руководителям, — безразличие людей. Но если есть команда, которая поддерживает начинания, то компании могут добиваться серьезных результатов, ставить глобальные цели и формировать критическую массу сотрудников, которые меняют пространство вокруг себя.

Всего во Владимирской области 27 предприятий — участников проектов по внедрению идеологии Бережливого производства, в том числе несколько предприятий из Мурома. Наглядность успехов МЗТА стала для коллег самым эффективным руководством к действию. Свою задачу создать атмосферу, в которой люди будут непрерывно стремиться к улучшениям и передавать компетенции друг другу, они считают выполненной.

«Самое главное — изменились люди, изменилось отношение. Если год назад заводчане говорили, что их задача — выполнение планов производства, а всем остальным им заниматься некогда, потому что за это не платят, то сейчас работа по улучшениям стала ежедневной. Это здорово. Заканчивается один проект — и сразу начинается другой. Я уверен, что этот конвейер никогда не остановится», — резюмирует Виктор Гартунг.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Реклама
Поделиться