С такой провокационной формулировкой выступил генеральный директор Челябинского механического завода Петр Вагин.А мы делимся примерами внедрения методик бережливого производства на ЧМЗ.

Напомним, что Челябинский механический завод специализируется на производстве автомобильных, гусеничных и специальных кранов. На отечественном рынке грузоподъемной техники марка «Челябинец» занимает лидирующие позиции в сегменте автомобильных кранов повышенной проходимости.

На заводе система бережливого производства внедряется уже несколько лет

Главными целями перед внедрением были обозначены:

• снижение себестоимости продукции;

• увеличение производительности труда.

За это время было реализовано много методик. Мы обязательно выпустим подробный кейс по результатам внедрения, а сейчас хотим поделиться с вами примером нескольких успешно реализованных программ.

Одной из таких программ стала реорганизация складского комплекса.

«До»: на предприятии был центральный склад, куда приходила фура с комплектующими. Кладовщицы считали товар, раскладывали его по полкам. Следом приезжали кладовщицы из цехов, снова всё пересчитывали, забирали и выдавали комплектующие рабочим. Соответственно, потери времени были в двойном объёме из-за дублирующей работы.

«После»: создан логистический комплекс, что позволило устранить временные потери. Теперь процесс выглядит следующим образом: пришла фура, разгрузилась, сотрудники центра провели учет, сформировали комплекты сразу на месте и выдали их каждому рабочему перед сменой.

Вторым примером можно привести использование диаграммы спагетти.

Напомним, что диаграмма спагетти — это графическое изображение того, как перемещается работник или деталь в процессе.

В результате построения подобных диаграмм в рамках проекта выяснилось, что одна деталь могла «путешествовать» до 2,5 км по цехам. А, просто переместив три станка, ее путь сократился до 30 метров, исключив использование грузоподъемных механизмов в процессе.

Конечно, нельзя не упомянуть внедрение 5S: простое перемещение шкафа с деталями на 200 метров позволило значительно сократить временные затраты сотрудника, который по много раз за смену подходил к нему за деталями.

Третьим и крайне важным примером хочется привести работу ЧМЗ с Голосом клиента. Почему так важно слышать своего заказчика и вовремя гибко реагировать на его запросы, подробно описал в своей статье Денис Тверской.

Что важного выделил в запросах своего клиента завод?

Во-первых, заказчику важны в кране скорость подъема груза, перемещение, легкость в управлении, комфорт работы операторов, минимальное количество поломок.

Для достижения одной из этих целей было сокращено нерабочее время оператора, которое требуется на то, чтобы перевести кран из транспортного положения в рабочее и наоборот. Ведь всё то время, пока техника не работает, она простаивает. В бережливом производстве такая потеря называется муда (от японского — потеря). Чем нерабочего времени меньше, тем лучше.

Поэтому уже в конструкцию изделия закладывается идея о том, чтобы заказчик при работе с продукцией экономил время и ресурсы.

Вторым запросом рынка стало расширение линейки грузоподъемности кранов.

По словам Петра Вагина, освоение новых модификаций прошло достаточно оперативно, и на данный момент в арсенале ЧМЗ краны с грузоподъемностью в 16, далее в 25, 32, 40, 50, и, наконец, в 60 тонн.

Ну и в завершении кейса хочется отметить, что для эффективной работы предприятия забота о безопасности и комфорте сотрудников не менее важна, чем современное оборудование. Поэтому за последние несколько лет руководство завода забетонировало полы в цехах, отремонтировало туалеты и душевые, сделало хорошее освещение. Это в числе прочего заметно повлияло и на мотивацию сотрудников.

Огромное значение имеет и обратная связь. Руководство завода подчеркивает, что все рациональные предложения, которые поступают от сотрудников, не только тщательно рассматриваются, но и премируются.

ЧМЗ мы пожелаем дальнейших успехов, а от вас ждем ответа, как, по-вашему, прав ли Петр в своем конструктивном недовольстве?

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!