Андрей Воронин, начальник отдела автоматизации компании «Техностиль колор премиум», поделился кейсом о том, как с помощью трех ИТ-специалистов автоматизировать производственный процесс и сократить затраты на производство сэндвич-панелей и рулонной стали.

Результат проекта не только окупил вложенные затраты, но и повысил эффективность всего бизнеса на десятки процентов при тех же производственных мощностях.

О производстве

Производство «Техностиль колор премиум» полностью позаказное и делится на два. Одно делает сэндвич-панели, а второе наносит на сталь полимерные покрытия, выполняет штрипсование рулонной стали и порубку гладкого листа.

Особенность позаказного производства состоит в том, что точная информация по каждому рулону необходима максимально оперативно для принятия управленческих решений “здесь и сейчас”.

Принятая же в период интенсивного роста и небольшого размера компании система отчетности в Excel показывала результаты производства месячной давности. Соответственно, по ним невозможно было определить узкие места и принять оперативные решения.

Работа по автоматизации потребовала значительного времени и выполнялась в несколько этапов.

На первом был проведен анализ получаемой информации и масштабов будущей автоматизации. Процесс занял около года. На складах было внедрено тотальное штрихкодирование, что позволило получать по запросу точную информацию, где что лежит и сколько именно какой продукции в наличии.

Инвентаризация с терминалами сбора данных всех 5 тысяч позиций стала в итоге занимать около 4 часов вместо прежних полутора недель. Если факт не совпадает с данными учетной системы, то производятся уточняющие работы, например, перевешиваются рулоны.

Вторым этапом стало внедрение учета краски, подаваемой на линию: приходит бочка, ее сканируют, взвешивают, данные с весов автоматически поступают в учетную программу.

Третьим — автоматизация учета простоев линии покраски. Как только у ответственных за процесс ремонтников появилось понимание сроков и количества запланированных работ, им удалось отладить процесс планирования и группировки задач, и невынужденные простои сократились на 40%,

Что еще было сделано?

Был оптимизирован участок погрузки. Из-за несогласованного графика отгрузки, которого не было в доступе у всех отвечающих за процесс менеджеров, десятки машин заказчиков приезжали в один день, почти одновременно. Это приводило к авралу на складе, потере часов у водителей из-за длинной очереди из машин и снижения ценности компании у конечного потребителя, так как машины теряли целый день.

Теперь выданные распоряжения на отгрузку видны всем менеджерам. Что позволяет равномерно распределить нагрузку на склад.

Далее по цепочке выданные распоряжения идут на почту кладовщикам. Они, в свою очередь, понимают, когда какой товар будет нужен, и могут его подготовить к погрузке. Учитывается время подготовки к погрузке необходимого количества товара; что очень важно, так как рулоны окрашенной стали лежат в несколько рядов, перемещать их можно только краном, и чтобы достать рулон из нижнего ряда, нужно переложить несколько других.

График отгрузок виден и ожидающим водителям, и руководству, что позволяет оперативно решать возникающие спорные вопросы.

В итоге время, проведенное машинами клиентов на складе «Техностиль колор премиум», резко снизилось — в 2–2.5 раза. 

Также был изменен способ расчета такого важного показателя, как себестоимость продукции. Прежний котловой метод был заменен порулонным отслеживанием себестоимости. Как только данные стали известны для каждого рулона, подсветились узкие места и источники лишних затрат. Они были устранены, и себестоимость снизилась.

А как же сопротивление персонала?

Не без него, тем более, что сопротивление изменениям – это естественный процесс адаптации психики к изменившимся условиям.

Резкое отрицание у рабочих вызвало внедрение сканеров штрихкодов. У компании ушло полгода на то, чтобы все кладовщики научились выполнять свои операции четко.

Все ошибки и недочеты рабочих сразу стали видны: пролили краску, перепутали цвет. Что тоже не добавило популярности автоматизации на этапе введения.

Однако постепенно коллектив стал понимать, что при четком и грамотном выполнении своих обязанностей работа идет быстрей и брака меньше, соответственно, меньше претензий к исполнителям. Автоматизация показывает как саму ошибку, так и ответственного за нее, что позволяет быстро эту ошибку исправить.

Грамотное отношение руководства и большое количество информации убедили рабочих, что после автоматизации не последует волны увольнений. Это была еще одна причина скрытого недовольства.

В результате для отдельно взятого сотрудника меньше времени стало уходить на бумажный учет, а больше — на свои непосредственные обязанности, следить за качеством покраски, например. И качество продукции выросло, процент брака упал.

Изменения привели и к повышению сдельной заработной платы - она выросла в результате автоматизации операций.

А какую роль сыграло руководство? 

Очень важна поддержка руководства при масштабных изменениях внутри компании. «Техностиль колор премиум» повезло, ведь спонсором всех изменений был генеральный директор. В результате решение многих вопросов было оперативным, и сопротивление персонала было встречено грамотной реакцией. Иначе победить сопротивление сотрудников было бы нереально.

Генеральный директор активно участвовал в процессе, внимательно изучал аналитику по производству, отслеживал данные складов, отгрузок, продаж, динамику себестоимости.

Постоянный мониторинг текущего состояния бизнес-процессов показал, какие именно параметры необходимо отслеживать для понимания их состояния и принятия управленческих решений.

А какие результаты?

Автоматизация дала возможность полностью удовлетворить возросший спрос и повысить производительность на 30% за счет устранения простоев и оптимизации других процессов без замены оборудования или расширения площадей.

Затраты на изменения в ИТ-системах окупились многократно.

А что дальше?

Следующий большой блок для оптимизации – это работа с клиентами и продажи. Была внедрена система CRM в рамках решения 1С:УНФ, введены в использование все «коробочные» возможности работы с клиентами. Что позволило руководству увидеть детали взаимодействия с ними и выявить узкие места.

Аналогично и с телефонией: появилась интеграция с Mango, все звонки стали фиксироваться, номера проверяться.

Менеджеров обязали не только создавать лиды, но и показывать уровень их проработки: детализация, статистика и анализ технологии продаж.

Руководству «Техностиль колор премиум» интересен принципиальный вопрос: сколько заказов из тех, что они могли бы получить, компания получает на самом деле и каковы потери.

Другое направление – это внедрение промышленного зрения для оценки качества окраски. Качество проверки человеком сильно падает со временем из-за монотонности процесса, что влияет на объем брака.

В планах «Техностиль колор премиум» и оптимизация статистики по производству. Бережливое производство, канбан и работа с колес – методологии, позволяющими развиваться компании с ограниченными площадями склада, и, соответственно, ограниченным запасом сырья.

ТМК желает «Техностиль колор премиум» дальнейших успехов, будем следить за результатами и делиться ими с вами.

Рекомендовано

Антон Анферов: Цикл Шесть Сигм, с чем его едят. Статья №9. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 2.

06 февраля в 11:14

21

4427

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №11. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 4.

20 февраля в 10:00

3683

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!