Многим кажется, что работа руководителя – работа бездельников: раздал всем задания и отдыхай! Но это иллюзия, и живет она в людях до тех пор, пока им самим не приходится выйти за рамки исполнительской работы.

Исполнитель отвечает сам за себя, и возможность стать успешным у него выше, если он что-то умеет делать хорошо. А руководителю, чтобы стать успешным, нужно привести к успеху группу людей. Он должен все время думать о том, что он сможет дать своим подчинённым, чему научить их.

Итак, как же рабочая группа вместе с руководителем падает в ’”пропасть менеджера”? А очень просто: руководитель ставит сложно выполнимую задачу своим подчинённым, не объясняет, как её выполнить, и ещё грозит наказанием за оплошность. Естественно, сотрудники такую задачу не выполняют, он их наказывает. В итоге подчинённые считают своего руководителя идиотом. А руководитель, в свою очередь, считает идиотами своих подчинённых.

Возникает вопрос: каким образом наладить работу команды? Если мы смотрим со стороны компетенций руководителя, какими они должны быть?

Быть мастером своего дела — разумеется, да! Но этого недостаточно. Нужно также уметь организовать работу коллег так, чтобы они выполнили планы и получили свои зарплаты полностью и вовремя.

А их результаты зависят от: умения делать свою работу, общаться с людьми, знать технологии реализации типичных (и не только) задач, уметь разрешать проблемные ситуации. И многое другое. 

Очень важно изначально людей в команду необходимо тщательно отобрать. И обучить, показать специфику работы. Но это не все.

Самое важное, и это и есть мост через пропасть менеджера – умение грамотно делегировать.

При правильной организации труда:

• Топ-менеджер — должен управлять результатами

• Мидл-менеджер — процессами

• Исполнители — своими задачами.

Если же руководители этого не делают, то они погружаются в так называемую текучку и перестают видеть главное и в целом — мыслить стратегически.

Однако просто делегировать задачу подчиненному недостаточно. Что важно:

1. Подобрать человека, способного сделать то, что ты хочешь ему поручить.
2. Ознакомить его с тем, что ты хочешь ему поручить, чтобы он это сделал.
3. Чётко поставить задачу — объяснить: «Что нужно сделать? Когда? И как должен выглядеть результат».
4. После этого — проверить правильность выполнения работ и, если нужно, вовремя скорректировать действия подчиненного.
5. Принять работу и поблагодарить человека за труд.

Как только сотрудник научится выполнять порученную работу легко и быстро, можно доверить ему работать без промежуточного контроля.

Если же говорить о топ-менеджере, руководителе руководителей, то его задача другая: его работа — управлять результатами, а не процессами.  Поэтому ему нужны эксперты, профессионалы своего дела. Их-то он и должен найти.

Высший пилотаж для руководителя — владеть наукой управления + искусством делегирования. И тогда он может управлять любой структурой, привлекая профи на каждый из участков.

И еще один момент. Работая с командой профессионалов, лидер должен уметь видеть перспективных сотрудников, уметь их растить, овладевая, таким образом, компетенцией «выращивать» новых лидеров.

Рекомендовано

Зося Герчикова: Внедрение LSS (Производственные системы) в непроизводственных подразделениях

15 ноября в 13:00

5

6163

Наталия Анфёрова: Инфографика. Пояса LEAN & 6SIGMA. Мастер Черный пояс

06 ноября в 14:00

3401

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.