Бережливое производство победно шагает по предприятиям России. Компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ-листах своих рынков. Обычный результат «правильной» программы РПС – миллионы экономии, рост производительности в 2–4 раза, снижение дефектности на 50%, а времени цикла – в 2–3 раза. 

Особое внимание Правительство РФ уделяет оборонно-промышленному комплексу как локомотиву развития всей экономики. В 2014 году на апрельском выездном заседании правительственной Военно-промышленной комиссии (ВПК) в Набережных Челнах с участием вице-премьера Дмитрия Рогозина был дан старт разработке и реализации целевой программы «Развитие производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса». И сейчас практически во всех компаниях и корпорациях ОПК идет работа по созданию и реализации программ эффективности. 

Сотни отечественных компаний и корпораций встали на путь построения производственных систем на основе бережливого производства. Среди них «Росатом», Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация, «Группа ГАЗ», «КАМАЗ», Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА, «Сибур Холдинг» и многие другие.

 Лин-компании при минимальных вложениях получают следующие преимущества:

• Увеличение производительности труда – 35–70%
• Сокращение времени производственного цикла – 25–90%
• Рост качества на 40%
• Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%
• Высвобождение производственных площадей – 25–50%
• Сокращение брака – 58–90%
• Экономия – до 10% годового оборота
• Снижение потребности в инвестициях – на 10–30%, а в ряде случаев и на все 100%
• Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов – на 10–20% и др.

Многие американские компании авиакосмической отрасли добились впечатляющих результатов за счет применения методов «лин».

Ремонт и производство антенн радара самолета F-16 (2005 г.)

Проблема: в 2004 г. каждый день в среднем 3,4 самолета F-16 (из 1320) не поднимались в воздух, потому что у них не работала антенна радара. Время ожидания работающей антенны превышало 12 дней. Остающиеся на земле F-16 стоили ВВС 26,9 млн долл., а стоимость часов невыполненных заданий увеличивала эту цифру до четверти миллиона.

Причины:

• отсутствие стандартов и контроля запасов;
• задержки поставок;
• неподходящие инструменты, неудобные подставки для инструментов;
• плохая организация сбора информации.

Лин-решения:

• методы непрерывного совершенствования и решения проблем;
• поток единичных изделий;
• 5С;
• стандартизация.

Результаты:

• Время выполнения заказа в цехе снижено на 93%. То, что раньше занимало 28,5 дня, стало занимать два дня.
• В несколько раз увеличен объем производства. Раньше техникам требовалось 24 часа, чтобы изготовить антенну, теперь – 2,3 часа.
• Надежность увеличилась на 55,5%. Среднее время между поломками составляло 425 ч, увеличилось до 661 ч.
• Время, в течение которого самолеты не функционируют, сокращено на 90%, прекратились случаи невыполнения миссий.
• На ремонте сэкономлено почти 36,5 млн долл.

Завод в городе Меса, штат Аризона

Разворачивание лин-концепций, в том числе создание высокопроизводительных рабочих команд, радикально изменило положение дел на площадке «Боинга» в городе Меса, штат Аризона, на которой уже было произведено почти 1500 вертолетов «Апач» для армии США и десяти зарубежных заказчиков. В марте 2005 г. площадка в городе Меса выиграла престижную Премию «Синго» за производство, ежегодно присуждаемую бизнес-колледжем Государственного университета Юты.

• За последние пять лет на 85% сократилось время окончательной сборки, комплектации и испытаний каждого летательного аппарата.
• С начала применения концепции «лин» в 1999 г. достигнут уровень 100% своевременной доставки, общая продолжительность производства сократилась более чем на 48%. Время производственного цикла также сократилось более чем на 40%.
• Количество внутренних дефектов с 2000 г. сократилось более чем на 58%, тогда как затраты на внутренние дефекты (переделка, ремонт и брак) за этот период сократились более чем на 61%. Уровень травматизма с потерей трудоспособности сократился более чем на 58%.
• Сборочная линия превратилась в П-образные ячейки сборки, что, по словам Эда Купмана, генерального директора завода в Месе, дополнительно сократило время цикла на 5 – 8%.
• Комплекты необходимых деталей (за исключением некоторых крупных деталей) поступают на рабочие станции, функционирующие по системе «точно вовремя». Производительность сборочного участка повысилась в два раза (с 3 до 6 изделий в месяц).

Рекомендовано

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №14. Алгоритм DMAIC. Шаг ANALYSIS. Часть 3.

19 марта в 10:00

5278

Дмитрий Ильин: Нарастающая борьба на рынке труда

06 июня в 13:00

5115

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.