Новости Lean
Популярное | Последнее
166
×
Липецкий хладокомбинат внедряет Бережливое производство
Сообщество Lean+6Sigma в России
Липецкий хладокомбинат внедряет Бережливое производство

АО «Липецкий хладокомбинат» успешно внедряет принципы Бережливого производства и намерен покорить новые высоты экономической эффективности.

Одним из самых «вкусных» брендов Липецка давно стало знаменитое мороженое, которое производит с 1962 года Липецкий хладокомбинат. Его продукция хорошо известна в России, странах СНГ и даже в Европе и Китае. Хладокомбинат входит в тройку крупнейших экспортеров продовольственных товаров Липецкой области. На предприятии действуют десять линий по производству мороженого, что позволяет выпускать более 85 тонн сладкого лакомства в сутки.

Секрет успеха кроется в том, что на протяжении всей своей почти шестидесятилетней истории коллектив смело внедрял новые технологии и инновации.

В сложные девяностые годы, когда другие предприятия думали только о выживании, Липецкий хладокомбинат смотрел в будущее и вкладывал средства в развитие. Внедрять принципы Бережливого производства здесь тоже начали одними из первых еще восемь лет назад, когда подобных первопроходцев в регионе можно было пересчитать по пальцам одной руки. Командой комбината двигало горячее желание освоить и использовать методологию по развертыванию политики компании Hoshin и культуру непрерывных улучшений Kaizen. Как известно, одной из целей Kaizen является улучшение логистики и сокращение пустых трат. Но дверь в мир лучших мировых практик открывалась непросто.

Методом проб и ошибок

— В то время мы мало что знали о реализации инструментов Бережливого производства, — рассказывает руководитель предприятия Инна Афанасьева. — Начали свой непростой путь познаний со стандартизации нескольких участков производства. Внедрили на них разработанную в Японии систему организации и рационализации рабочих мест 5S. Она значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает корпоративную культуру и сохраняет время. Кроме того, 5S позволяет быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Еще один важный принцип — это сортировка — вещей, идей, направлений — на нужные и ненужные. Она помогает повысить эффективность работы, сокращает время выполнения задач. Такие принципы этой системы, как сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте рабочего места, стандартизация и постоянное совершенствование, дали эффект. Самое главное, что удалось перестроить производственные линии так, что они стали работать эффективнее.

Результат оказался впечатляющим. Только за один летний месяц прошлого года было сэкономлено четырнадцать миллионов рублей. И эта экономия не потребовала особых затрат, а была достигнута только благодаря организационным мерам.

Работники предприятия очень скоро научились проводить эти несложные преобразования самостоятельно. Коллектив постоянно совершенствовал процессы стандартов производства. Был выработан и главный принцип работы — сфокусировать все усилия на клиенте, довести до совершенства все процессы создания продукта, чтобы удовлетворить потребности покупателей с минимальными затратами.

— Со временем мы поняли, что все должно начинаться с человека. Важно понять, что его волнует, что стимулирует? Как сделать, чтобы рабочие меньше уставали, но при этом коллектив трудился более эффективно? Как поднять качество до высшего уровня при более низкой себестоимости? Поиск ответов на эти вопросы и привел к созданию новой системы, — продолжает Инна Михайловна.

Начиная с анализа

Путь к бережливости лежал через изменение работы складских помещений. Арендаторы складов пользовались услугами предприятия, которое любезно предоставляло им погрузочно-разгрузочные услуги и холодильники. А все затраты ложились на себестоимость конечной продукции. Когда все затраты были пересчитаны, сначала пришло удивление, а потом и понимание, что дальше так работать нельзя. Из себестоимости было удалено все, чего в ней быть не должно по определению. И речь здесь идет не только о потерях на складах, но и на самой фабрике. Новая производственная система позволила снизить себестоимость. Конечно, был еще один резерв сокращения затрат — закупать более дешевое сырье. Некоторые производители так и поступают, как только завоюют свою долю рынка. Но это был путь, неприемлемый для коллектива Липецкого хладокомбината. Вся его работа построена на тезисе: «Потребитель — наш лучший партнер». И, естественно, ему предлагается все только самое лучшее. Секрет успеха на рынке прост: высококлассный продукт при низкой себестоимости не в ущерб качеству.

Настоящий прорыв в освоении Бережливых технологий произошел в этом году, когда эффективность их внедрения резко возросла. Для предприятия настало время непрерывных глобальных перемен, к которому оно давно и усердно готовилось.

На предприятии считают, что главное в системе не результат, а процесс, поэтому стремятся к стандартизации всей деятельности. Разработанная карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места и на основе их анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Два первых месяца шла большая кропотливая работа по анализу ситуации и проведению консультаций с коллективом. В итоге был разработан реальный план действий, в котором стоят конкретные даты исполнения каждого периода. Конечно, пандемия внесла свои коррективы, но отставание по срокам уже удалось устранить.

— Все документы у нас оцифрованы. Проведено картирование процессов, что позволило выявить критические точки. Все это отражено на карте. На ней мы видим практически все узкие места, источники потерь и простоев, — говорит Инна Афанасьева. — Большие пробелы в логистике обнаружены между складом и фабрикой. Стало ясно, что можно уменьшить запасы сырья и готовой продукции. Процесс производства мороженого составляет сейчас трое суток, от транспортировки сырья на фабрику со склада до варки и конечной фасовки. Так вот, за счет устранения простоя всех сотрудников этот долгий рабочий процесс может сократиться почти на сутки, что даст около полумиллиона рублей ежедневной экономии. Сюда входит снижение затрат на мойке оборудования, ГСМ, электричество и сокращение времени работы сотрудников. Когда ходишь по цеху, не можешь охватить одновременно весь процесс производства. На карте в деталях видны передвижения каждого работника: где он теряет время на лишних операциях, насколько правильно кладет коробку на тележку и так далее. Здесь учтена практически каждая секунда в работе всех сотрудников. Теперь стоит задача внедрить карту в жизнь.

Сейчас предприятие подходит к важному этапу — расстановке и премированию персонала.

Производственная система может улучшаться бесконечно, и команда хладокомбината нацелена на долгий путь непрерывного развития.

Задача на ближайшее будущее — начать внедрение карты будущего состояния. В ней отражено новое расположение людей на линии, сокращенные сроки выполнения производственных процессов. Действенность этой карты будет основана на новом положении о премировании. В результате должна значительно вырасти эффективность работы персонала на линии и приемке сырья от склада на фабрику. По первоначальным расчетам производительность труда по итогам внедрения карты на первом потоке реализации проекта вполне может вырасти в среднем на треть. Впрочем, это не является для хладокомбината самоцелью. Достижения в производительности труда помогут реализовать планы по инвестированию и реорганизации производства. В свою очередь, модернизация фабрики должна привести к увеличению мощностей выпускаемой продукции.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Поделиться