1517
×
Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Выравнивание производства
Сообщество Lean+6Sigma в России
Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Выравнивание производства

Предыдущая статья

Прекрасного всем летнего настроения.

На протяжении нескольких статей нашего цикла мы рассматривали различные характеристики и аспекты, на которые важно обращать внимание при организации процесса создания продукта (производственного или оказания услуг - значения не имеет). Мы с вами выяснили, что при создании любого продукта важно ориентироваться на те его характеристики, которые считает ценными клиент (этот вопрос в цикле не рассматривался, но с используемым для этого инструментом можно ознакомиться в этой статье и более подробно в этом цикле статей), а также сочетать это с нашими возможностями, как текущими, так и перспективными.

Давайте предположим, что мы определились с продуктом, его ценностью для клиента, подобрали технологии, выстроили процесс, стандартизировали этапы и операции, рассчитали нормы по их выполнению и расходу ресурсов, закупили необходимое оборудование, инструменты и материалы, сделали необходимые запасы. Предположим даже, что нам удалось подобрать достаточно квалифицированных сотрудников для выполнения всех этапов производства и сопутствующего обеспечения. И вот наступает долгожданный момент (торжественные фанфары) – мы запускаем производство и … сталкиваемся с проблемой – у операций разное время цикла обработки, из-за чего в разных местах процесса в разные моменты времени возникают две существенные потери (не считая всех остальных, с которыми вы обязательно столкнетесь при отладке процесса):

1) Ожидание

Часто возникает от того, что предыдущая операция делается медленнее, чем следующая за ней. Может наступить момент, когда все изделия обработаны и оператору нечем заняться (на самом деле мы понимаем, что заняться всегда есть чем – проверить настройки оборудования, привести в порядок рабочее место (5С в помощь), поразмыслить над улучшениями выполнения операций и прочими полезностями).

Противоположный вариант - когда следующая операция выполняется медленнее. Выполняя операцию с заданной нормой цикла и качества, произвели обработку продукции, восполнили все необходимые межоперационные запасы и … всё! Оператору опять нечего делать.

2) Перепроизводство

В результате уже упомянутой выше причины, и особенно при условии, что не контролируется уровень запасов (в данном случае важнее межоперационные, но и про остальные помнить важно), возможно значительное перепроизводство после более быстрой операции. Это создает ощущение высокой производительности и занятости персонала, но по факту не приносит ни нам барышей, ни клиентам законченного полезного продукта. К тому же заполняет производственные площади, что ухудшает логистику и снижает возможности мероприятий по улучшению.

Оставим остальные проблемы на потом и ограничимся пока рассмотрением этих двух потерь.

Присмотревшись внимательнее, можно заметить, что обе они так или иначе связаны со временем выполнения операций как таковых (время цикла), а в дополнение ещё и отличием этих времен у смежных, последовательно идущих, операций процесса.

В этом месте сделаем небольшое допущение, что время такта, задаваемое спросом на наш продукт - величина фиксированная и определенная, как целевое значение (на выделенный период с учетом прогноза и результатов голоса клиента).

А дальше всё просто – рисуем график, состоящий из длительностей операций процесса и сравниваем с этим целевым временем. На практике есть несколько видов графиков, но чаще встречается столбчатый.

Если столбец времени цикла операции превышает время такта, то это означает, что данная операция не обеспечивает требуемую производительность и обеспечение спроса, из-за чего возможны ожидания на следующих операциях, а в последующем сбои поставок и срывы сроков исполнения заказов. Многие производители переходят на режим «проталкивания» приоритетных заказов «в очереди» на «без очереди» (чтобы хоть они выполнялись в срок), в итоге переходят на ручное планирование и контроль выполнения, постоянное изменение плана и, как следствие, излишних значительных затрат не только производственных ресурсов, но и человеческих (нестабильная загрузка, частые переработки после смены и в выходные и т.п.).

Если столбец времени цикла операции значительно ниже целевого времени такта, то это говорит о возможной недозагруженности как операторов, так и оборудования.

Как уже становится понятно, следующий наш шаг – выравнивание циклов операций между собой, а также в сравнении с временем такта.

Следует отметить, что равенство времени цикла каждой операции с временем такта обеспечивать не требуется. Лучше, если останется запас в 10-15% для сглаживания влияния труднопрогнозируемых факторов или обработки дополнительных незапланированных важных заказов.

Вам стало наверняка интересно, как это сделать.

Мёд (шепотом)…

Эээ…

Потери (громко).

Это наше всё. Без внимания к потерям не обходится ни одно мероприятие по выстраиванию бережливого процесса или его улучшению. Выискиваем, устраняем, проверяем устойчивость, стандартизируем, перенормируем, сверяем с целевыми показателями. И снова по кругу.

Перераспределяем операции между исполнителями.

Это работа в первую очередь как раз с теми операциями, время цикла которых превышает время такта. Тут-то нам и пригодятся ранее проделанная стандартизация и пронормированность каждой операции (вплоть до действий их составляющих). Кроме того, те кто постарше вспомнят некогда очень популярную игру под названием «Тетрис».

По сути, нужно для каждого оператора выстроить столбики из кубиков, высота которых и есть длительность операции или отдельного действия (берем из стандарта), так, чтобы суммарная высота не превышала обозначенной границы – времени такта. Кроме того, обратите внимание на перемещение операторов между рабочими местами после того, как назначите им задачи, вдруг они мешают друг другу. В первом приближении это и есть выравнивание загрузки операторов. Научившись быстро анализировать изменение спроса и использовать данный инструмент на практике, Вы получите колоссальные возможности использования скрытых резервов вашего предприятия.

В том случае, если первые два способа не особо помогли, стоит рассмотреть варианты равномерного наращивания мощностей (если позволяют возможности), более глубоких улучшений имеющихся технологий создания вашего продукта, смену технологий, на худой конец, решить для себя, что на данный момент обслужить всех клиентов мы не в состоянии и от некоторых категорий заказов придется временно отказаться.

За сим завершаем повествование. На этот раз уже и так достаточно много написано. Надо что-то оставить как задел для следующей статьи.

От Вас же, уважаемые читатели, хотелось бы получить обратную связь о том, как Вы справлялись с подобными задачами в своих процессах или потоках. Поделитесь со всеми, и мир станет чуточку лучше.

Благодарю за уделенное время. До новых встреч.

Предыдущие статьи из цикла:

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Нормирование.

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Стандартизация.

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкаМ. Точно вовремя

Кайдзен вокруг нас. Спагетти «под соусом»

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Принцип Каракури

Кайдзен вокруг нас. Коренные причины

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Особенности 5 Почему

Система 5С. Игровая зона для детей.

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Запасы.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться