Доброго всем дня, коллеги.

Недавно мы с вами рассмотрели несколько важных и обязательных факторов при внедрении принципов Бережливого производства – стандартизация и нормирование. Предположим, что нам удалось подготовить стандарты с нормами их выполнения на многие наши операции и этапы обработки. Казалось бы, теперь уж мы заживем в бережливости, производительности и качестве. И тут перед нами возникает следующая проблема. Как говорилось в одной рекламе: «Сколько вешать в граммах?».

И правда … Сколько?

Сколько нужно произвести изделий, чтобы удовлетворить спрос? А сколько нужно комплектующих, особенно, если их типов, видов и подвидов превеликое множество? Побольше? Чтобы всегда хватало?

Ну хорошо. Произведем много – куда складывать, пока они не нужны и в дело не пошли? А вдруг эти комплектующие и запчасти вообще не понадобятся, просто потому что заказчику понадобилось изменить конструкцию изделия для решения новых задач?

Ко всему прочему на большую партию изделий надо большее количество материала и составных частей. Их же тоже надо где-то хранить.

Таким образом, мы столкнулись с необходимостью большого места для хранения всего-всего. И на самом деле не только места. Растут затраты времени и ресурсов для учета, поиска нужного (лишние перемещения), вывоза ненужного, ухудшение логистики и другие потери. Не даром везде пишут, что запасы «скрывают» другие потери. И чем их больше, тем сложнее разобраться и наладить процесс, а мы нередко вообще не обращаем на них внимание (вспомните хотя бы всем известный маршрут «шкаф-балкон-гараж-помойка»).

Как же быть?

Все мы помним, что в идеале между этапами процесса производства запасов быть не должно (при потоковом производстве единичных изделий), а этапы (или операции) должны выполняться за одинаковое время, меньше времени такта. В реальности достичь такого можно только в условиях непрерывного конвейера, создаваемого под конкретные выстроенные процессы и отнормированные операции (перестраивать его под новый вид изделий та ещё задачка). Большинство современных производств и компаний по оказанию услуг, особенно малого и среднего бизнеса, вряд ли смогут этим похвастаться.

Остается только проводить замеры, расчеты и планировать… с конца. То есть от потребителя.

Для того, чтобы понять базовый объем запасов для производства, ответьте на следующие вопросы:

1. Когда и сколько изделий нужно клиенту?

2. В каком количестве целесообразно производить изделия на каждом этапе обработки за один цикл (понятно, что стремимся мы к потоку единичных изделий, но на ранних этапах нам всё равно придется производить партиями, поэтому важно определить её минимальный размер)? Сколько времени уходит на один цикл?

3. Сколько материалов и комплектующих необходимо на эту минимальную партию? Помним, что у нас наверняка есть какая-то доля брака (кстати, если вы ещё её не знаете, то пора уже задуматься над учетом и оценкой).

4. Сколько времени необходимо поставщикам, чтобы обеспечить нас требуемым количеством материалов и комплектующих?

5. Какие минимальные объемы они готовы поставлять?

Мы понимаем, что это далеко не полный перечень данных, которые мы должны иметь для расчета, но для основы вполне сгодится. Остальное мы узнаем в процессе.

Ещё одно важное правило – учёт расходов и остатков необходимо проводить чаще (в идеале ежедневно) и по фактическим значениям, а не по нормам. В этом случае вам будет легче среагировать на изменение:

• производственного задания (клиент сейчас пошел такой привередливый и непредсказуемый),

• технологии изготовления под специфические запросы,

• цен на сырьё и т.д.

Теперь давайте рассмотрим на примере, который сочетает элементы как производства, так и оказания услуг – обслуживание сотрудников предприятия в столовой в обеденный перерыв.

Сразу вспомним основное ограничение подобных учреждений – хранение пищевых продуктов требует четкого соблюдения всех установленных требований, норм и правил. А значит больших запасов мы делать не можем.

Представьте себе поток голодных рабочих, стоящих в очереди в столовой. В начале висит меню, которое необходимо изучить. Чаще всего оно содержит пару супов, 2-3 вторых блюда, столько же гарниров (если не входит в состав), несколько салатов и закусок, соки-компоты-чай. На обслуживание каждого рабочего должно быть затрачено минимальное, но достаточное время (недовольство с каждой лишней минутой задержки будет только расти). При этом какая-то часть меню может быть доступна с прилавка, и клиент берет это самостоятельно, а какая-то должна подогреваться. Место и под то, и под другое ограничено. В случае, если блюдо подается холодным, то они добавляются до какого-то уровня (выделено в витрине или прилавке), а в случае подогреваемых блюд количество зависит от номенклатуры и размера плиты (все наверняка видели стандартные лотки, а кто-то помнит большие кастрюли и противни).

Каждый, кто подходит и заказывает, может назвать любое блюдо, и повар на раздаче заранее не знает, что будет заказано. Как следствие, запасы убывают неравномерно, а их восполнение должно быть обеспечено «точно вовремя».

Дополнительная хитрость состоит в том, что остатки приготовленных, но не съеденных блюд нельзя использовать повторно, а значит их должно быть минимальное количество (ведь это чистые убытки).

В итоге мы должны получить:

1. накормленного рабочего (естественно, не одного, а всех, кто пришел),

2. каждый для себя смог выбрать всё необходимое по вкусу,

3. времени в очереди потрачено минимально,

4. желательно недорого, вкусно и разнообразно (есть каждый день одно и то же вряд ли кому нравится).

Если мы не ведем строгий ежедневный учёт затраченных продуктов (можно рассчитать, исходя из данных по кассовым чекам и нормы по массе блюда – во многих столовых установлены весы), не оцениваем спрос на каждое блюдо (помогает нам спрогнозировать, какой запас конкретного блюда готовить и к какому времени), не проводим ревизию остатков в конце смены (что-то может испортиться, а доставка свежего может быть либо длительной, либо дорогой), то мы рискуем потерпеть большие убытки (если это касается не столовой, а кафе-ресторанов, то и прогореть).

Надеюсь, теперь стало немного более понятно, почему необходимо вести учет запасов, их расчет и делать это не раз в неделю или месяц, а не реже одного раза в день.

Кстати, ещё более показательным может быть пример организации точки питания на массовых общественных мероприятиях, где место под запасы значительно более ограничено, а поток клиентов оценить более-менее точно не представляется возможным, куда уж говорить об их предпочтениях и вкусах (ну разве что если это тематически связанное с питанием мероприятие).

Делитесь своим опытом в комментариях. Нам всем будет очень полезно его узнать. Наверняка кому-то он пригодится.

Благодарю за уделенное время. До новых встреч.

Предыдущие статьи из цикла:

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Нормирование.

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Стандартизация.

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкаМ. Точно вовремя

Кайдзен вокруг нас. Спагетти «под соусом»

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Принцип Каракури

Кайдзен вокруг нас. Коренные причины

Кайдзен вокруг нас. Записки новичкам. Особенности 5 Почему

Система 5С. Игровая зона для детей.

Кайдзен вокруг нас или записки новичка.

Рекомендовано

Зося Герчикова: Что делать – или компромиссы внедрения LSS

14 марта в 11:00

16

9439

Зося Герчикова: O делегировании

10 января в 13:00

3342

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.