Одна моя старая знакомая, устроившись не так давно в новую компанию, посетовала на бессистемную работу по внедрению там бережливого производства. Диалог с ней подвиг меня на написание сего опуса.

Бережливое производство пришло в российский бизнес на заре нулевых и по сей день не сдает свои позиции. Список предприятий, желающих внедрить бережливое производство и получить быстрые и устойчивые результаты, увеличивается. Состав консультантов и тренеров по инструментам пополняется практиками из числа вчерашних руководителей проектов, а также теоретиками, изучившими литературу. Благо, что ее издано в России достаточно, чтобы суметь структурированно изложить в презентациях для семинаров. Спрос рождает предложение, а отсутствие четких критериев для оценки качества консультационных услуг дает возможности легко заходить на этот рынок. По сей день приходится сталкиваться с новичками, которые рассматривают внедрение бережливого производства как проект, попадая с первых шагов в рамки заблуждений и неверно выбранных алгоритмов.

Вот лишь некоторые из них:

1. Возложение ответственности за внедрение бережливого производства на отдельное подразделение (служба по развитию производственной системы, например). Такая служба зачастую становится «пятой ногой» в существующей системе управления. Когда решения о необходимости изменений начинают инициироваться и внедряться на уровне работников отдела РПС, а не руководителей основных подразделений, что болезненно многими из них воспринимается и формирует неприязнь к РПС-никам. Фактически, с передачей ответственности данной службе, руководитель компании должен передать ей лидерство в изменениях. 

Но, в одной команде не может быть два лидера, один из которых будет ориентировать на достижение операционных показателей, другой - на постоянные улучшения. У первого всегда больше власти. Какой вывод? Служба РПС – это подразделение, которое является основным носителем компетенции по инструментам бережливого производства, и ее функцией является передача этой компетенции. А также, создает структуру процессов, необходимых для запуска преобразований и внедрения их до операционного уровня. Служба РПС должна позиционировать себя исполнителем, заказчиком которого является операционный руководитель.

2. Фокус на внедрение инструментов и методов, а не на достижение целей компании. Часто это происходит в компаниях, где не формализованы цели и недостаточно развито управление на основе показателей результативности. При отсутствии стратегического плана появляется план по внедрению инструментов. Эффект от такого внедрения для бизнеса не понятен. Вывод: если решили внедрять бережливое производство, начните с формулирования целей. Только вторым шагом появятся проекты улучшений с применением бережливого производства.

3. Внедрение инструментов бережливого производства (и что самое главное – не верно выбранных) при отсутствии стабильной технологии производства, обеспечивающей результат. Это как надевать выглаженную рубашку на грязное тело, простите. Процесс не способен обеспечивать качество продукта по требованиям клиента, а руководители начинают заниматься порядком на местах. А знаний по статистике и 6Sigma получать не пробовали и совет некому дать. Достаточно прочесть принципы Дао Тойота, где в числе 14-ти сформулировано: «Используй только надежную и испытанную технологию», и вспомнить, что Производственная система Тойоты строилась вокруг качества продукта и ценности для клиента.

4. Отсутствие обучения, либо имитация бурной деятельности в этом направлении. Отчитали семинары на 100 человек и вперед покорять вершины. Но, в основе обучения должна лежать практика, практика и еще раз практика. Лишь с применением знаний приходит новый образ мышления. Создание дополнительных программ обучения персонала, изменение подхода в оценке и подборе – это непременные спутники изменений в компании.

Бережливое производство следует рассматривать, не иначе, как науку, как одну из форм менеджмента. Для успешного внедрения которой потребуется пересмотреть и внести существенные изменения во все подсистемы предприятия. И если вам обещают внедрить бережливое производство до конца года, то стоит подвергнуть сомнению профессионализм такого смельчака.

Рекомендовано

Григорий Дмитриченко: Что за рыба CEDAC? Часть 1

16 июня в 15:00

6

11946

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №15. Алгоритм DMAIC. Шаг ANALYSIS. Часть 4. Корреляционный и Регрессионный анализ.

26 марта в 10:53

3989

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!