Встречи сообщества
Протокол первой дистанционной встречи сообщества
Автор: LSSRussia.ru
24 октября в 12:30
Представление:
Всего присутствовали: 22 участника сообщества
В начале мероприятия было проведено знакомство с участниками и целями как сообщества, так и проводимых очных и заочных встреч.
Еще раз хотелось бы поздравить с Днем Рождения участницу нашего сообщества Юлию Семенихину!
Организационные вопросы:
Принята предложенная форма проведения очных и дистанционных встреч. Встречи организуются 1 раз в месяц.
Тема встреч
Темы для будущих встреч собираются в комментариях к постам о мероприятиях и определяются голосованием на сайте сообщества lssrussia.ru.
Первая часть: системное сообщение
На выбранную тему готовится системное сообщение на 15 минут. Желающие подготовить это сообщение согласовывают его содержание с Зосей Герчиковой и Денисом Тверским.
Вторая часть: Разбор практического кейса
На встречах будут разбираться практические кейсы участников сообщества по выбранной теме.
Третья часть: Супервизия.
Для встреч через GoToMeeting применима дистанционная форма проведения Супервизии.
Инструкция по проведению (применена на текущем собрании, но может варьироваться в зависимости от разбираемого кейса, т.к. содержит дополнительные инструменты в методике):
Шаг 1. В рамках темы встречи участники предлагают свои наболевшие проблемы, которые они хотели бы решить вместе с участниками встречи. Совместным голосованием участников встречи производится выбор кейса для Супервизии.
Шаг 2. Автору дается 5 минут на описание проблемы более детально и приведением примеров.
Шаг 3. Участники встречи задают вопросы автору кейса для уточнения текущей ситуации по проблеме, без наводящих на решение вопросов.
Шаг 4. Все участники фантазируют о сложившейся ситуации, описывают что они видят, не называя каких-либо решений.
Шаг 5. Участники предлагают решения.
Шаг 6. Участники делают выводы, что они для себя открыли, какие решения для сложившейся ситуации применимы с учетом имеющегося опыта. Автор кейса делает выводы для себя и оглашает какие предложения готов попробовать.
После встречи: Пост и комментарии
После встречи в сообществе «Lean+6Sigma в России» будет опубликован пост о проведенной встрече с протоколом, ссылкой на запись встречи.
В данной публикации ждем комментариев от участников встречи!
Системный доклад:
В качестве системного сообщения Зося Герчикова рассказала о 10 действиях, направленных на повышение вовлеченности в процесс изменений на предприятиях.
Статья на эту тему опубликована по адресу:
О чем идет речь? Некоторые симптомы низкой вовлеченности:
-
Пояса не хотят идти в массы.
- Cистема нематериальной мотивации в компании неразвита.
-
Руководители редко на практике следуют собственным советам по вовлечению персонала.
-
Топ-менеджмент либо руководители медленно реагируют на идеи.
-
Топ-менеджмент не идет в гембу.
-
Система оплаты труда не настроена на внедрение инноваций.
-
КПЭ не пересматриваются.
-
Потери ищут немногие.
-
Статус Пояса на предприятии либо низкий.
-
HR-департамент не является активным двигателем.
Решения должны быть:
- С учетом Формулы эффективных изменений
-
Системно и постоянно
-
На длинном дыхании
-
Выдерживая основной алгоритм работы с сопротивлением изменениям
-
На всех слоях управления
Итого минимальный набор обязательных действий по вовлечению коллектива при внедрении подходов LSS:
|
|
Мероприятие |
Срок |
Кто участвует |
|---|---|---|---|
|
1 |
Обучение и коучинг по управлениям изменениями |
6 модулей по 1 дню, в течение 3-4 месяцев от начала внедрения |
Топ-менеджмент, руководители среднего звена, актив внедрения |
|
2 |
Анализ рисков внедрения с мероприятиями по снижению рисков |
1 месяц от начала внедрения и далее ежеквартально |
Топ-менеджмент и актив внедрения |
|
3 |
Разработка или коррекция системы нематериальной мотивации. Обучение руководителей и актива пользоваться системой. |
2-3 месяц от начала внедрения |
HR, актив проекта, руководители |
|
4 |
Коррекция системы оплаты труда и оценки результативности деятельности (КПЭ) |
6-10 месяц от начала внедрения и дополнительно после перехода на управление по потокам (1-2 года от начала внедрения) |
HR и далее распространение каскадно на весь коллектив |
|
5 |
Визуализация результатов работы кайдзен-команд, проектных групп, карт потерь, обратной связи по идеям и предложениям. Шаблоны активных досок и визуальные стандарты. |
С начала проекта |
Актив внедрения |
|
6 |
Соревнование подразделений по сбору потерь, генерации и внедрению идей |
Начиная с 4-5 месяца проекта и на несколько лет |
HR, актив внедрения, руководители |
|
7 |
Форумы на 200-250 сотрудников по вовлечению и отбору будущего актива |
Через 6 мес. от начала проекта и далее 2 раза в год |
Актив внедрения, топ-менеджмент |
|
8 |
Супервизия с руководителями кайдзен-команд и рабочих групп оптимизации по вопросам мотивации и вовлечения |
Через 3-4 мес. от начала проекта, 2 раза в мес. |
Консультант-супервизор, руководители кайдзен-команд и проектов оптимизации |
|
9 |
Разработка и внедрение регламентов по сертификации Белых\Зеленых поясов, по статусу поясов после сертификации, по стандартам работы сертифицированных поясов. Система оценки, удержания и развития поясов и подъема статуса членов рабочих групп и активистов. |
Через 6-8 мес. от начала проекта |
HR, руководители |
|
10 |
Программа внутреннего информирования и PR в корпоративных изданиях, печатных и электронных |
С самого начала проекта |
HR, PR, актив внедрения |
Во время обсуждения теоретического сообщения, был затронут ряд вопросов, связанный с разницей подходов при вовлечении персонала в проекты Lean и 6 Sigma, так как эти методики содержат различные друг от друга инструменты, и проблемами, связанными с нехваткой человеческих ресурсов, которые направлены больше на решение операционных задач, а не непрерывное совершенствование.
Данная встреча прежде всего направлена на общий подход к вовлечению персонала в процессы изменения производственной системы, так что разница подходов при Lean и 6 Sigma проектах может быть обсуждена отдельно.
По проблеме нехватки ресурсов, с которой сталкиваются все люди, занимающиеся совершенствованием, был обсужден список возможных решений, а именно:
- Вовлечение HR департамент. Должна быть разработана система мотивации персонала, которая должна быть согласована с сотрудниками HR и другими руководителями.
- Улучшение визуализация процессов внедрения изменениями. Руководители Kaizen команд должны обучить сотрудников принципу непрерывного совершенствования.
- Вовлечение ТОПов – научить их быть грамотными заказчиками. Должны быть поставлены задачи по улучшениям. В местах собрания может быть размещена визуализация хода проектов и отслеживаться руководителями - заказчиками улучшений. Информация перед глазами должна заставлять руководителей задавать вопросы, что мешает изменениям.
Практический кейс:
На первом вводном собрании, т.к. разбирались организационные вопросы, данный пункт не рассматривался и сразу перешли к Супервизии.
Супервизия:
На первом этапе участники предложили свои темы для разбора и провели голосование, за тему, которая будет разобрана на Супервизии.
Предложенные темы:
Тема 1: Нехватка ресурсов для реализации программ непрерывного совершенствования.
Тема 2: Точечное внедрение инструментов на предприятии в производстве. Как вовлечь другие отделы и подразделения (Логистика, закупки и т.п.)?
Тема 3: Вовлечение ТОПов, которые формально поддерживают изменения, но на деле сами нарушают установленные договоренности.
По результатам голосования выбрана тема №3.
На последующих этапах автор рассказал более подробно о своей проблеме, а участники, задавая дополнительные вопросы, смогли узнать о проблеме более детально. На деле оказалось, что один из руководителей компании, где работает автор, уклоняется от выполнения своих обязательств в области Безопасности, на собраниях признавая важность вопроса, а на деле пренебрегающий решениями проблем в цехе и нарушающий имеющиеся правила.
После прояснения ситуации участники смогли поделиться своим видением проблемы, а позднее и возможными вариантами ее решения.
Решения
Автор кейса отметил, что все решения интересные и все будет пробовать внедрять. Среди предложенных идей значатся:
А) Привлечение авторитарного Генерального директора и получение от него специальных полномочий над ТОП менеджерами в области Безопасности.
Б) Проведение конкурса.
В) Внедрение соревновательных элементов в процесс управления изменениями в области Безопасности и широкой Визуализации текущего состояния.
Полезный материал по соревновательным инструментам:
https://www.toyota.ru/news_and_events/2014/granprix-2014.json
http://www.kolesa.ru/news/luchshie-servisnye-spetsialisty-sorevnovalis-v-konkurse-kompanii-toyota
Г) Доведение информации о финансовых и других последствиях до ТОП менеджеров.
Д) Проведение Бенчмаркинга ТОП менеджерами на предприятиях партнеров или конкурентов.
- и многое другое.
Дополнительную информацию по Lean в сфере Охраны труда Вы можете найти в статьях Артема Букуева:
Часть 1. «Охрана труда» и внедрение «Бережливого производства и Шесть Сигм»
Часть 2. Внедрение «Бережливого производства и Шесть Сигма» и ОТиПБ
Заключительная часть
Благодарим участников за положительные отзывы! Отмечена уникальность данной формы общения на темы Бережливого производства и Шести Сигм:
«Впервые присутствую в формате Супервизии. Очень интересно. Рисуется общая картинка, как в составлении пазлов.»
«Суперактуальный материал! Оказался на встрече случайно, в дальнейшем буду планировать заранее. Спасибо большое…»
Все спасибо за участие! Будем надеяться, что выработанные решения помогут не только автору, но и другим участникам.
До новых встреч.