Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 2

В статичном, недвижимом состоянии большинство процессов живого организма сначала замедляются, а потом могут и вообще перестать функционировать. В жизни любой организации происходит почти то же самое: если ты не успеваешь и не готов к негативным изменениям рынка, то твоя компания сначала снижает темпы развития, потом уменьшается доля рынка и т.д. С другой стороны - совершенно обратная ситуация, когда организация растет - растут обороты, нужны новые мощности, люди и процессы. Казалось бы, две диаметрально противоположные ситуации, но в обоих случаях можно сделать универсальный вывод – совершенствоваться нужно не только, когда у компании трудности, но и в моменты роста организации.

В предыдущей статье я описывал роль HR в процессах, связанных с запуском «Производственной системы» предприятия. В этой статье я с уверенностью заявляю, что с помощью подходов "Бережливого производства" и "Шесть Сигм" возможно значительно улучшить множество процессов внутри HR службы и повысить эффективность работы службы в целом.

Очевидно, что количество и наполнение HR процессов зависит от размера и уровня развития компаний.  По сути их можно разделить на два блока. Первый блок процессов включает в себя все то, что требует наше законодательство, а второй блок – все то, что поддерживает и направлено на развитие компании. 

На примере компании «Z», такой процесс, как постоянный перевод сотрудника в должности, требует вовлечения линейного руководителя в следующие процессы: 

1. Подготовка формы на перевод сотрудника;

2. Подготовка должностной инструкции;

3. Согласование перевода с вышестоящим руководством;

4. Согласование уровня заработной платы с сотрудником HR департамента;

5. Согласование всех документов с HR директором;

6. Передача всех документов специалисту по КДП. 

Можно увидеть, что часть функций, которые не носят постоянный характер, переданы линейным руководителям. С одной стороны, уже проведена оптимизация и произошло снижение нагрузки на сотрудников HR отдела, с другой стороны – очевидное перекладывание работы с одной головы на другую. В данном конкретном примере количество документов и согласований не изменилось, изменился только исполнитель.

Если говорить об этом процессе, как о потоке, то в качестве заказчика выступал специалист отдела КДП, которому нужен был формальный документ – основание для создания дополнительного соглашения об изменении условий трудового договора, выпуска приказа о переводе и подписанной должностной инструкции при постоянном переводе. 

В ходе решения кейса была создана кросс-функциональная команда, участники которой построили карту потока, провели анализ потерь и определение процессов, которые добавляют/не добавляют ценности конечному потребителю. Были проведены «мозговые штурмы» для поиска решений с помощью которых можно было бы избавиться или минимизировать найденные потери. Результаты работы этих групп приведены в таблице ниже:

Этап процесса	Время на операцию + время на ожидание до оптимизации процесса	Время на операцию + время на ожидание после оптимизации процесса.	Реализованные решения
Подготовка формы на перевод сотрудника	Поиск формы – 5 минут; Заполнение – 7 минут.	Поиск формы и заполнение – 5 минут.	Унифицированные HR формы были доработаны и размещены на информационном портале компании «Z». Доступ у всех сотрудников.
Подготовка должностной инструкции (существующая ДИ);	Поиск формы – 15 минут; Внесение изменений – 5 минут.	0 минут.	Должностная инструкция распечатывается из профайла сотрудника перед подписанием дополнительного соглашения к ТД о переводе на новую должность.
Согласование перевода с вышестоящим руководством	Ожидание руководителя – 60 минут, согласование – 10 минут.	10 минут.	Для всех совещаний было выделено регламентное время для обсуждения кадровых вопросов.
Согласование уровня заработной платы с сотрудником HR департамента	Ожидание встречи с сотрудником HR департамента – 45 минут, согласование – 15 минут	10 минут.	Согласование уровня заработной платы стали производить по эл. почте с использованием таблицы грейдов. Согласованное решение направлялось Директору по персоналу, специалисту по КДП и непосредственному руководителю в виде уведомления.
Согласование всех документов с HR директором	Написание e-mail для согласования, сканирование формы перевода – 30 мин. Ожидание ответа – 70 минут.	0 минут.	Директор по персоналу согласовывает решения только по перемещению сотрудников уровня «Руководитель отдела» и выше, по остальным кадровым переводам разработаны и согласованы «план замещения не период отпуска и больничного», «план карьерного развития и преемственности».
Передача всех документов специалисту по КДП	5 минут.	5 минут.
Итого:	4 часа 27 мин.	30 мин.

Данный пример демонстрирует всего лишь малую часть того, чего можно добиться с применением подходов, направленных на совершенствование офисных процессов. Ниже постараюсь привести примеры использования части инструментов для решения задач, которые стоят перед HR департаментом:

Визуальный менеджмент – система визуальной индикации для оценки состояния процесса. В HR департаменте удобно использовать данный подход для классификации документов, упорядочения их хранения. В электронные формы для заполнения удобно встраивать функцию окрашивания полей – поле окрашено, пока в него не введены данные. Основные HR процессы в компании должны быть формализованы, визуализированы и доступны для рядового сотрудника на информационных стендах в отделе. Необходимы следующие данные: ФИО сотрудника HR департамента; контактных данных и фотографией; перечня процессов, подпадающих под его компетенцию. 

5С – организация эффективного рабочего пространства. Написано большое количество статей и книг про 5С в офисе, поэтому подробно на этом инструменте останавливаться не буду.

SOP, OPL (SOP - Standard Operating Procedure, OPL - One Point/Page Lesson) – два подхода позволяющие формализовать процесс и представить его в виде «руководства» конечному пользователю. Если останавливаться на SOP – «Стандартная последовательность действий», то данный инструмент используется для описания шагов процесса и служит в качестве руководства по выполнению определенных процессом действий. Применяется для формализации лучших практик и, как пример, может быть разработан для работы в системе КДП. «Урок на одном листе» (OPL) – больше подходит для ознакомления с простыми процессами, которые можно отобразить на листе формата А4. В качестве примера данный инструмент идеально подходит для визуализации последовательности действий сотрудника, который пришел в Службу управления для оформления документа, получения копии трудовой книжки и т.д.

Hoshin Kanri - развертывание политики. Данный инструмент позволяет каскадировать стратегические цели на уровень департамента и разработать ряд практических решений, позволяющих через реализацию конкретных проектов, помочь достижению стратегических целей организации.

PDCA (Plan, Do, Check, Act). Цикл управления PDCA (Планируй, Делай, Проверяй, Воздействуй) – является системным подходом. В HR службе может быть использован, как основа для бизнес-процесса по анализу результатов деятельности, решения проблем и выработке решений по совершенствованию процессов. 

Однозначно, что это не все инструменты, которые можно использовать в службе управления персоналом. Главный плюс от внедрения Производственной системы предприятия заключается в трансформации сотрудников, изменении их мышления.  Растет количество людей, вовлеченных в процесс, создается/меняется корпоративная культура, процессы не надо «проталкивать» - со сменой подходов к управлению производством, меняются подходы к управлению людьми, появляется возможность использовать еще больше вариантов мотивации и, как следствие всего – увеличивается значимость «Бренда работодателя».