В предыдущей статье я описывал роль HR в процессах, связанных с запуском «Производственной системы» предприятия. В этой статье я с уверенностью заявляю, что с помощью подходов "Бережливого производства" и "Шесть Сигм" возможно значительно улучшить множество процессов внутри HR службы и повысить эффективность работы службы в целом.
Очевидно, что количество и наполнение HR процессов зависит от размера и уровня развития компаний. По сути их можно разделить на два блока. Первый блок процессов включает в себя все то, что требует наше законодательство, а второй блок – все то, что поддерживает и направлено на развитие компании.
На примере компании «Z», такой процесс, как постоянный перевод сотрудника в должности, требует вовлечения линейного руководителя в следующие процессы:
Подготовка формы на перевод сотрудника;
Подготовка должностной инструкции;
Согласование уровня заработной платы с сотрудником HR департамента;
Согласование всех документов с HR директором;
Передача всех документов специалисту по КДП.
Можно увидеть, что часть функций, которые не носят постоянный характер, переданы линейным руководителям. С одной стороны, уже проведена оптимизация и произошло снижение нагрузки на сотрудников HR отдела, с другой стороны – очевидное перекладывание работы с одной головы на другую. В данном конкретном примере количество документов и согласований не изменилось, изменился только исполнитель.
Если говорить об этом процессе, как о потоке, то в качестве заказчика выступал специалист отдела КДП, которому нужен был формальный документ – основание для создания дополнительного соглашения об изменении условий трудового договора, выпуска приказа о переводе и подписанной должностной инструкции при постоянном переводе.
В ходе решения кейса была создана кросс-функциональная команда, участники которой построили карту потока, провели анализ потерь и определение процессов, которые добавляют/не добавляют ценности конечному потребителю. Были проведены «мозговые штурмы» для поиска решений с помощью которых можно было бы избавиться или минимизировать найденные потери. Результаты работы этих групп приведены в таблице ниже:
Этап процесса |
Время на операцию + время на ожидание до оптимизации процесса |
Время на операцию + время на ожидание после оптимизации процесса. |
Реализованные решения |
---|---|---|---|
Подготовка формы на перевод сотрудника |
Поиск формы – 5 минут; Заполнение – 7 минут.
|
Поиск формы и заполнение – 5 минут. |
Унифицированные HR формы были доработаны и размещены на информационном портале компании «Z». Доступ у всех сотрудников. |
Подготовка должностной инструкции (существующая ДИ); |
Поиск формы – 15 минут; Внесение изменений – 5 минут.
|
0 минут. |
Должностная инструкция распечатывается из профайла сотрудника перед подписанием дополнительного соглашения к ТД о переводе на новую должность. |
Согласование перевода с вышестоящим руководством |
Ожидание руководителя – 60 минут, согласование – 10 минут. |
10 минут. |
Для всех совещаний было выделено регламентное время для обсуждения кадровых вопросов. |
Согласование уровня заработной платы с сотрудником HR департамента |
Ожидание встречи с сотрудником HR департамента – 45 минут, согласование – 15 минут |
10 минут. |
Согласование уровня заработной платы стали производить по эл. почте с использованием таблицы грейдов. Согласованное решение направлялось Директору по персоналу, специалисту по КДП и непосредственному руководителю в виде уведомления. |
Согласование всех документов с HR директором |
Написание e-mail для согласования, сканирование формы перевода – 30 мин. Ожидание ответа – 70 минут. |
0 минут. |
Директор по персоналу согласовывает решения только по перемещению сотрудников уровня «Руководитель отдела» и выше, по остальным кадровым переводам разработаны и согласованы «план замещения не период отпуска и больничного», «план карьерного развития и преемственности». |
Передача всех документов специалисту по КДП |
5 минут. |
5 минут. |
|
Итого: |
4 часа 27 мин. |
30 мин. |
|
Данный пример демонстрирует всего лишь малую часть того, чего можно добиться с применением подходов, направленных на совершенствование офисных процессов. Ниже постараюсь привести примеры использования части инструментов для решения задач, которые стоят перед HR департаментом:
Визуальный менеджмент – система визуальной индикации для оценки состояния процесса. В HR департаменте удобно использовать данный подход для классификации документов, упорядочения их хранения. В электронные формы для заполнения удобно встраивать функцию окрашивания полей – поле окрашено, пока в него не введены данные. Основные HR процессы в компании должны быть формализованы, визуализированы и доступны для рядового сотрудника на информационных стендах в отделе. Необходимы следующие данные: ФИО сотрудника HR департамента; контактных данных и фотографией; перечня процессов, подпадающих под его компетенцию.
5С – организация эффективного рабочего пространства. Написано большое количество статей и книг про 5С в офисе, поэтому подробно на этом инструменте останавливаться не буду.
SOP, OPL (SOP - Standard Operating Procedure, OPL - One Point/Page Lesson) – два подхода позволяющие формализовать процесс и представить его в виде «руководства» конечному пользователю. Если останавливаться на SOP – «Стандартная последовательность действий», то данный инструмент используется для описания шагов процесса и служит в качестве руководства по выполнению определенных процессом действий. Применяется для формализации лучших практик и, как пример, может быть разработан для работы в системе КДП. «Урок на одном листе» (OPL) – больше подходит для ознакомления с простыми процессами, которые можно отобразить на листе формата А4. В качестве примера данный инструмент идеально подходит для визуализации последовательности действий сотрудника, который пришел в Службу управления для оформления документа, получения копии трудовой книжки и т.д.
Hoshin Kanri - развертывание политики. Данный инструмент позволяет каскадировать стратегические цели на уровень департамента и разработать ряд практических решений, позволяющих через реализацию конкретных проектов, помочь достижению стратегических целей организации.
PDCA (Plan, Do, Check, Act). Цикл управления PDCA (Планируй, Делай, Проверяй, Воздействуй) – является системным подходом. В HR службе может быть использован, как основа для бизнес-процесса по анализу результатов деятельности, решения проблем и выработке решений по совершенствованию процессов.
Однозначно, что это не все инструменты, которые можно использовать в службе управления персоналом. Главный плюс от внедрения Производственной системы предприятия заключается в трансформации сотрудников, изменении их мышления. Растет количество людей, вовлеченных в процесс, создается/меняется корпоративная культура, процессы не надо «проталкивать» - со сменой подходов к управлению производством, меняются подходы к управлению людьми, появляется возможность использовать еще больше вариантов мотивации и, как следствие всего – увеличивается значимость «Бренда работодателя».