Цикл «Управление потоком». Статья №3. Или для чего копья ломать

Ставьте перед собой большие цели – по ним тяжелее промазать…

Предыдущая статья данного цикла (часть 2) здесь.

Эту статью писать легко и приятно! Она о преимуществах Потока, зачем вообще на него переходят и каких результатов достигают. Классификация плюсов моя – полностью из опыта. Конечно, в основе есть умные книжки и слова лучших иностранных практиков, которых мне довелось встретить. Но я уже даже не смогу разделить – где мое творчество, а где основы.

Все давно и надежно пропущено через многообразный личный практический опыт. Можно не читать все, что ниже, а ограничиться статистикой сотен и уже тысяч по миру предприятий, работающих на основе Value Stream Management. Наши потоковые проекты подтверждают эти результаты, так что мы теперь и сами в них уверены. На заре вхождения в тему – 20 лет назад, мы читали эти отчеты на английском языке на сайтах американских консалтинговых компаний и не верили от слова совсем, считая рекламной «заманухой», извините мой французский….

Единственная система, полностью идущая от клиента.

Карта потока недаром строится от Клиента к Поставщику, а не наоборот. То есть ДОЛЖНА строиться. Сколько раз я наблюдала обратное… даже у собратьев-консультантов… потому, что выталкивание заложено прочно на подкорке. «Казалось бы – что такого страшного, если мы нарисуем эту карту слева-направо, а не справа-налево? Ну, в качестве компромисса – давайте хотя бы карту «как есть» рисовать слева-направо, у нас же выталкивание сейчас в реальности. А вот уже карту «как должно быть» построим как положено – от Клиента…»

Давайте – и упустим возможность сразу взорвать восприятие рабочей группы потока. При рисовании слева-направо мы идем по привычной цепочке и думаем именно о том, как у нас сложилось, и как нам удобно производить товар\услугу, а не как это видится Клиенту. И вот тогда многие участники групп построения Карт потока и говорят: «А у нас и есть поток, ничего  нового» - хотя потоком там и не пахнет…

Пример – услуга (это сложнее) 

Клиенты – мы с вами, обычные люди.

Продукт – медицинская страховка (ДМС)

Что нужно вам? Чтобы не страховой случай решался как можно чаще в вашу пользу и быстро. Например, если Вы уже в поликлинике и врач советует сделать сложный дорогой анализ, не входящий в список разрешенных по страховке, то Вы бы хотели, чтобы вопрос решился не более, чем за 15 минут. Причем нормальный вариант – без дозвонов и слушания сомнительной музыки, переключений с одного сотрудника страховой компании на другого и бесконечных повторов Вашей истории. Вы фотографируете назначение врача, отправляете сообщение в чат, там в течение 1-2 минут отвечают и решают вопрос за 15 мин максимум без вашего участия – например, сами перезванивают в поликлинику.

Если группа, строящая карту потока, мыслит в логике вытягивания (справа-налево), то примерно так:

1. Нужно обеспечить приложение с удобным чатом, подхватыванием фото и реакцию в течение 1-2 минут. 

 2. Нужно обеспечить подключение специалиста и передачу ему информацию в течение 5 мин. 

3. Нужно так выстроить процесс получения одобрения\неодобрения, чтобы он укладывался в 10 минут 

4. Решения будут лежать в области ИТ-инструментов и полной стандартизации процессов с визуальным удобным поиском вариантов для сотрудника страховой компании и защитой от ошибок. Обязателен 5С в информационных потоках, обеспечивающий поиск любой информации за хх секунд. Обязательно подключение 6Сигма для устранения ошибок в повторяющихся процессах. Обязательна быстрая переналадка (переключение сотрудника между операциями разного типа, разными клиентами и ИТ системами). 

5. Придется менять методы работы и привычки. Выигрывать будет сотрудник, способный

• Быстро находить информацию в условиях ее большого объема

• Изучивший хорошо информационные системы, а также продукт и его особенности. Не надо учить наизусть не страховые случаи – надо знать  принципы их решений, классификацию и путь поиска информации на автомате.

• Быстро переключаться между задачами – звонками и сообщениями, так, чтобы не простаивать и не держать в ожидании следующее входящее обращение, пока идет поиск решения для текущего.

• Доброжелательный и стрессоустойчивый

Тогда КПЭ ячейки сервиса будут связаны с временем реакции, временем ожидания, временем переключения, временем освобождения линии и т.п. Поскольку главный показатель для Клиента – время прохождения заказа.

Компетенции и мотивационный профиль сотрудников ячейки тоже выстраивается отсюда.

Себестоимость услуги сильно снизится за счет сокращения трудозатрат, инфо петель и ошибок.

Стандартизация, визуализация и пока-йоке приведут к тому, что услугу сможет быстро оказывать не умудренный, все знающий сотрудник, высокой квалификации и дорогостоящий, а оператор гораздо более низкого грейда. То есть стоимость услуги сократится не только в количестве часов, но и в цене часа.

В гораздо более привычной логике выталкивания (слева направо) группа будет думать так:

1. Клиент хочет 15 мин.

2. А как мы можем? И пошли с левого края – с начала технологической цепочки как она есть. У нас сначала должен быть звонок  или заполненная заявка нам от сотрудника Дирекции по персоналу компании, где работает застрахованный. Потом наш сотрудник обязан поднять договор и проверить условия, затем….. и перебрав все обычные операции, положенные по процедурам, получаем 30 минут в лучшем случае, а со всеми ожиданиями не менее 2 часов.

3. И группа начинает думать – а как отказать клиенту в его потребности, но все же его не потерять? Например, ужесточить условия договора так, чтобы страховая компания могла принимать решение в течение суток, обосновать это и обложить причинами и аргументами…

4. … то есть компания пытается оптимизировать процессы под свое удобство, а не под Голос клиента. Сойдет с рук, пока не появится страховщик, уже внедряющий Бережливое производство. Вот он быстро начнет перехватывать клиентов.

5. Себестоимость услуги в этом случае тоже остается неоправданно дорогой в рабочем времени и зарплате сотрудников, включая массу петель коммуникации, возможностей ошибок и переделок.

Поток заставляет выстроить вытягивание – сначала, что нужно Клиенту, а затем как это обеспечить.И продолжаем мыслить справа налево – как сделать, чтобы Клиент сразу получил товар\услугу, и обратился к нам не в точку входа (слева), а в точку выхода крайнюю справа, кратчайшим путем для него. Отсюда начинают возникать супермаркеты, страховой запас, расчет спроса и такта, канбаны на предыдущую операцию…

То есть Поток – единственная на сегодня система организации бизнеса, полностью направленная на интересы Клиента и выстраивающая весь бизнес так, чтобы именно их удовлетворить. Причем интересы быстро меняющиеся, то есть система гибкая. Клиент нами доволен = Реальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать = Мы не теряем долю рынка или растем, увеличиваем чек и получаем устойчивость.

Именно поэтому канбаны, например – они физически легко перестраиваются, и не требуют перенастроек ИТ-систем и сложных изменений процессов планирования. Канбан – самая быстро переналаживающаяся система производственного планирования и управления операциями.

Именно поэтому главное – время выполнения заказа – и масса инструментов, направленная на этот КПЭ.

Именно поэтому система быстрых улучшений и кайдзенов ….

… и так далее

Фокус

Поток полностью сфокусирован на Продукте (семействе) и клиентах, и не распыляет усилия.

Вчера обсуждали с Заказчиком распределение сотрудников по Командам управления потоками. Всегда хорошие ресурсы найти трудно, и они нужны всем. В попытках клонировать лучших людей дошли до вопросов:

• «давайте сделаем одного менеджера по продукту на 2 потока»

• «давайте сделаем одного руководителя ячеек продаж на несколько потоков»

…давайте, и что? Правильно, наплодим монументы. Руководитель ячеек в нескольких потоках неминуемо не сможет сфокусироваться на «своем» продукте и клиенте и будет переключаться между потоками в своей логике, чаще всего не совпадающей с потребностями потоков. 

Наоборот, поток думает только о своей эффективности, не тратя усилий на сторонние задачи, а потому и достигает результатов на порядок выше.

Слом перегородок и плоская Оргструктура

• В потоковом подходе многие инструменты основаны на упрощении и физической страховке от ошибок. 

• Выстроим процессы так, чтобы они были максимум визуальны, просты

• Уберем пересечения, ненужные операции, дублирования

• Разделим блоки операций так, чтобы отделить простые и передать их менее квалифицированному персоналу

• Обеспечим пока-йока и все возможные страховки от ошибок, чтобы их нельзя было физически совершить

• … логика понятна
  

И в структуре то же самое. Мы сейчас платим большим слоем супервайзеров (замы, замы замов, старшие смены и т.п.) за две проблемные зоны:

• Отсутствие того, что написано выше

• Низкую квалификацию и дисциплину персонала

Есть две возможности справиться с монументом:

• «размонументить» - то есть раздать в потоки

• Сделать монумент потоком, у которого есть теперь карта "как должно быть", внутренние клиенты, точные измерения Времени прохождения заказа от потоков, КПЭ монументу ставить тоже потоковые. И оплачивать работу монумента будут тоже потоки. Не нравится работа – не платим, а ищем другого исполнителя.

 О да – кто только не посягал на наши многострадальные мозги…. Однако все изменения начинаются или глохнут именно в них…

Поток уже через 6-8 месяцев внедрения (активной фазы внедрения, а не просто построили карту и делаем вид, что у нас теперь поток…) – перестраивает восприятие сотрудников. Они начинают видеть не только свою коробочку, а для чего все это надо и каков их вклад в общий результат.

От «кручУ гайку» к «делаЮ деталь», через «строИМ мост» до «помогаЕМ людям быстрее и безопаснее добраться в…и не разбить машину».

Здравый подход к экономике. Сокращение всех надстроек и накруток, исторически сложившихся, за которые поток не готов платить

Экономика потока – это давно отдельная дисциплина, «Lean Accounting». Учет себестоимости, дохода и прибыли потока строится на других принципах – немного похоже на ABC, но не АВС.

Как правило, сегодняшний управленческий учет – скорее учет, чем управленческий. То есть руководители среднего, а иногда и высшего уровня, им мало пользуются при принятии управленческих решений, особенно оперативных. Важнейшие изменения – технологии, оборудования, ассортимента, ценовой политики – сплошь и рядом основаны не на расчете и моделировании, а на «экспертном» мнении почти без аргументов, когда данные из учета надергиваются лоскутно, для подтверждения эмоциональной гипотезы.

Принципы экономики потока:

• Оборотный капитал – свободные деньги сейчас – важнее прибыли на бумаге в конце года. Иначе гибкую реакцию на изменение запроса клиента не обеспечить.

• Раскладывание накладных расходов управленческой надстройки и непрофильных частей бизнеса на продукты – зло. Это заставляет всех крутиться в колесе неэффективности компании, прячет реальность и мешает принимать правильные решения.

• Поток заказывает то, что не производит сам. И сам определяет, сколько и кому за это платить.

• Закрытие результата месяца идет почти в онлайне, максимум сдвиг на 3 дня, иначе принимать решения поздно, а поток – это всегда быстрая реакция на изменения.

• Излишние запасы по всей цепочке – яд для потока – см. пункт про оборотный капитал

• Все ресурсы распределяются очень точно на минимальную партию. Вся экономика и планирование строятся сквозным образом в расчете на минимальную партию и почти в реальном времени
  

 Экономика потока внедряется непросто – по объективным причинам – но дает так много, что потом непонятно – как мы вообще могли принимать решения на основе чего-то другого? 



Качественные и быстрые управленческие решения. Разграничение полномочий

КПЭ потока каскадированы на ячейки и представляют собой очень сбалансированную и прозрачную опору.

Данные делятся на операционные и экономические, собираются максимум приближено к реальности и визуально удобно для принятия решений.

Мы в проектах ведем ветку «Изменение принятия управленческих решений». Это хорошо структурированная и насыщенная удобными инструментами матрешка из:

• Ежедневных решений на уровне ячейки

• Еженедельных решений на уровне потока

• Еженедельной эскалации решений, которые вне уровня потока

• Ежемесячных управленческих совещаний по результатам потоков и принципиальным решениям на стыках и на уровне потока АК

• Все это поддержано информационными досками, отчетами, моделями прогноза и прозрачной системой делегирования полномочий и ответственности
  

Через 6 месяцев видны качественные изменения в принятии решений. Через 12-18 месяцев – качественный скачок компетентности управленцев (тех, кто на это способен).

Все инструменты Lean синергетически с высоким КПД работают именно в потоке и предназначены для него.

То есть можно микроскопом забивать гвозди, но КПД….. и демотивация….

Вы постоянно видите применение инструментов вне потока или в кусочках потока…

Примеры:

• Карта потока. Нарисовали, какие-то выводы сделали, и висит декором стены. Потому, что в реальности нет потока, есть смежники, разрывы и монументы, и карта это ярко показывает. Вот потому-то и разочарованно уходят на карты процессов, они хотя бы есть и ими можно управлять прямо сейчас.

• Потери. Собрали, на участках. А они сплошь и рядом упираются в смежника. Вне потоковой парадигмы можно устранять только те потери, которые находятся в непосредственной ответственности данного участка\операции.

• Супермаркет. Угу. Но вот пополнять его по расчетному сигналу должны закупки. И эти сигналы по срокам и размерам партий не совпадают с их привычным ритмом работы и договоренностям с поставщиками… продолжать?

• Изменения в операциях, Выравнивание загрузки персонала и оборудования, ТРМ, SMED и прочая и прочая – сделать шоу-кейс можно. Но часто откат назад. Почему? А хозяина процесса нет. Эти изменения делают эффективной и выгодной работу ячейки, причем выгодной, прежде всего именно для линейных сотрудников в ячейке. Но потока же нет, то есть, нет ячеек, а есть набор опять-таки смежников и монументов, не заинтересованных в конечном результате
  

«Хватит уже агитировать, мы поняли – куча плюсов. Почему тогда не все кругом уже перешли на потоки?»

Да, и не скоро и не все перейдут… Про риски и сложности – в следующей части нашей саги.

Хорошего дня!

Предыдущие статьи: 

Цикл «Управление потоком». Статья №1.

Цикл «Управление потоком». Статья №2