Авторские статьи
Популярное | Последнее

Цикл «О Топ-менеджерах и для Топ-менеджеров». Статья №1. Что он Гекубе? Что ему Гекуба?

Автор: Зося Герчикова
08 апреля в 13:00

Это первая статья цикла о.. и для... Топ-менеджеров.

Я работаю с Топ-менеджерами и для них уже больше 20 лет, а предварительно сама прошла хорошую управленческую дорогу от руководителя среднего звена до топа.

Цикл хочется написать о том, что такое эта интересная, ненормированная и не влезающая в рамки Трудового кодекса профессия и жизнь. О том, как и в чем удается помочь Топ-менеджерам, в чем не удается, и какие барьеры и головные боли преодолеваются/воздвигаются по дороге.

Для удобства читателя делю на короткие статьи, а в первой традиционно даю структуру – вот это вполне себе эгоистично – не только для того, чтобы вы знали, чего ожидать, но и самой заодно разобраться и уложить толпу мыслей в голове, а то скоро полезут иголки, как у Страшилы Мудрого.

По форме постараюсь в каждой части давать кейс.

Что будет в цикле:

  1. Структура цикла и система координат.

  2. Кто такой Топ-менеджер, его портрет и суть. Мотивационный профиль Топ-менеджера. Должен ли он быть предпринимателем или…?

  3. Взаимоотношения Топ-менеджера по вертикали – наверх к собственникам и вниз в коллектив. Зачем собственник нанимает Топ-менеджера, и кто ему нужен. Зачем Топ-менеджер приходит в компанию. Совпадения и конфликты интересов. Главные компетенции топа глазами собственника, и какой собственник нужен топу…

  4. Отражение этих отношений вниз и в горизонталь – команда Топ-менеджмента между собой и Топ-средний.

  5. Топ-менеджер – это ЛДПР (лицо, действительно принимающее решения…) прежде всего…все остальное - потом. В интересах бизнеса – о чем это? Что вообще такое – эффективное решение (точно вовремя в условиях неопределенности и неполной информации даже по поводу этого вовремя, зачастую определяемого только реверсивно). И количество принимаемых решений в единицу времени… Отсюда иерархия решений по уровням, а это значит…. И почему я считаю, что в большинстве российских компаний это ни разу не….

  6. Что нужно для принятия решений – информация, система сбора и анализа и подготовки данных… И грамотная эскалация, и всех доставшая тема делегирования – то есть опять же люди в каскаде. Квалификация этих людей (критическое мышление, стандарты...) и протоколы решений - чтобы что? Да, чтобы оставалось время на необычные ситуации… для этого реакция на обычные должна быть автоматической.

  7. И…..мотивация, а точнее управление результативностью. Имеется в виду именно мотивация Топ-менеджера. О мотивации не писал только ленивый… Выделим узкую главную зону… 

  8. Причем тут Производственная система вообще и зачем она Топ-менеджеру …какой Топ-менеджер нужен Производственной системе.

  9. Зачем нужны коучи/консультанты/а вот недавно появились трекеры (не путать с тренерами).…Нужны ли, и когда, и в каких дозах…

Для начала договоримся о сути. Сам термин в последние годы замылен и искажен. Иногда «топами» называют абсолютную верхушку УК крупных корпораций, а иногда – зам. директора среднего предприятия, практически не принимающего решений и выполняющего функции начальника цеха.

Сутевые характеристики Топ-менеджера

1. Ключевой руководитель в компании, обеспечивающий исполнение стратегии, заданной собственниками, а значит:

a. умеющий принимать задачи, поставленные собственником, как свои. И не бороться с ними после того, как… а считающий своей обязанностью обеспечить их исполнение;

b. готовый делить риск с бизнесом – не на словах, а своим доходом и репутацией;

c. умеющий каскадировать стратегию и КПЭ, выстраивать инфраструктуру ее исполнения;

d. инициирующий пересмотр и коррекцию стратегии в связи с трендами рынка и/или отрасли.

2. Основные компетенции:

a. умение принимать решения вовремя на основе неполной информации

b. безусловное подчинение любых решений стратегическому руслу;

c. лидерство в отношении коллектива компании/подразделения;

d. постановка задач/контроль/менторство/ для следующего слоя руководителей. Делегирование и ответственности, и полномочий;

e. либо и стратегическое, и операционное планирование и контроль, либо только стратегическое, но тогда умение подбирать операционного зама и с ним срабатываться;

f. баланс «Производительность-Люди» с креном в сторону Производительности в сегодняшних условиях. Постановка высоких планок, но реалистичных – то есть все показатели можно выполнить с определенным напряжением;

g. анализ и планирование ресурсов для выполнения целей без перезаклада, стремление к оптимальной мощности и не проеданию прибыли, а справедливому отношению к акционерам и зарабатыванию прибыли;

h. умение моделировать и прогнозировать, проверяя новые идеи на модели, а не рублем… И умение отказываться от невыгодных и ошибочных решений быстро, не загоняя компанию в убыток, т.е. не боясь признавать ошибки и переводя их в обучение и повышение квалификации;

i. не выгорание по дороге (почти нереально), или хотя бы умение получать удовольствие, сгорая… либо выстраивать циклы перезагрузки;

j. …и…. хватит…Давайте это обеспечим, и уже можно ставить шоколадный памятник…

Что является признаками профнепригодности (все цитаты реальные, мои комментарии курсивом):

1. «Акционеры совершенно не понимают наши потребности и оторваны от реальности. Они там цели городят, а мы выполняй». 

Нарушение причинно-следственной связи налицо. Это не акционеры должны понимать потребности и задвигать свои «хотелки» по остаточному принципу – сначала заткнуть всю неэффективность управления лишними ресурсами, а уж что останется… скорее всего убытки, которые тоже недурно бы акционерам заткнуть…. А в ответ мы, конечно, уж в следующем году, наверняка….

2. «Я ими управляю, а они не управляются». 

Команда первой линейки под собой – ответственность топа... И или ты умеешь ее сложить, расставить по квалификации и силам, наделить полномочиями и ответственностью и воспринимаешь их провалы как свои, а достижения как общие, или… в другую профессию

3. «Мой доход должен быть фиксирован – я же высокий профессионал. А уже бонус сверх того - хорошо, так и быть, согласен. Я не могу отвечать за»... далее перечень. «А предложение опциона – вообще несерьезно. Моя работа влияет на стоимость компании? Не смешите – вон собственник вечно у меня из-за плеча торчит и все мои решения норовит обойти». 

Когда руководитель стремится получить высокий фиксированный доход, покрывающий все его основные потребности, и не готов рисковать одновременно с результатами бизнеса/проекта – это вообще первый отсекающий признак. Второй – неумение/нежелание расставить с собственником, особенно не отошедшим от операционки, все знаки препинания… Если ты готов нести риски и отвечать – бери полномочия, выходи на прямой разговор и требуй не лезть через плечо, но тогда уже изволь признавать ошибки и быстро их исправлять за счет своих ресурсов.

4. «Вы дадите мне большую зарплату, но со мной вы сэкономите на консультантах/разработчиках/подрядчиках. Я сам это все умею, в серьезном консалтинге работал, проекты вел». 

Десятки раз потом ломали голову вместе с таким руководителем, который продал себя дороже, но потом быстро осознал, что один в поле не воин, и пригласили его на радикальный рывок, а это без сторонней, глубоко вовлеченной силы, умеющей внедрять изменения, не сделать… Иначе бы уже давно сами все задачи решили. А бюджета нет – пообещал же, что все сам, и себе забрал солидный кусок бюджета… Что теперь? Единицы не боятся потерять лицо и идут к собственнику с планом действий, обоснованием необходимости внешнего ресурса вопреки первоначальным обещаниям, передачей части своего дохода в премиальный фонд по достижению результатов. Парадоксально, что вменяемый собственник в большинстве случаев принимает и положительно смотрит на проявленную адекватность. Собственник – не чиновник, ему результат нужен, а не покрашенная трава и отчет…

5. «КПЭ не работают. Японские эти игры в бережливое производство тоже не работают, у нас своя специфика».

Угу, только законы физики никто не отменял. Ломом забивать чужую модель – не работает, а вот умение перенести на себя и адаптировать, не выхолостив по дороге, или найти тех, кто это сделает – компетенция.  

6.  «Хочу как в Боинге/Тойоте/… Далее список – через год. Что говорите? Они там у себя эту культуру 10-20 лет строят? Нам нужно через год». Без комментариев…

Плоскость координат разметили, не будем плодить лишние сущности.

И да, я встречала не один десяток Топ-менеджеров высокой квалификации, личностного уровня, получаю удовольствие от общения и совместной работы годами.

В следующей статье о мотивационном профиле Топ-менеджера, должен ли он быть предпринимателем и как распознать того самого топа….

ХОРОШЕГО ДНЯ!

зося1.jpg