Авторские статьи
Популярное | Последнее
Если ты хочешь управлять водопадом, то нельзя в нарушение регламента требовать от него падать вверх.
Китайская мудрость
Каждый из нас сталкивался с тем, что новые процессы часто не работают. Изменения, которые должны были улучшить процесс, не приживаются. Многие пытались решить хронические проблемы, устранить потери, ускорить процесс, исключить ошибки, а результаты оставались на бумаге.
Так бывает в проектах улучшений с применением Бережливого производства, Сигма. Так бывает в оптимизации процессной деятельности. Причины могут быть разные. Вот самые распространённые.
Причина первая: не вовлекли в изменения владельца процесса (человека, руководителя, который несет ответственность за результаты данного процесса). Неправильно отработали с владельцем: не пригласили к участию на этапе анализа, не обсуждали идеи и решения. Либо обсуждали, но были чересчур назидательны. Владелец порой неглубоко понимает инструменты, не верит в их пользу, считает себя знатоком своего процесса и всех его проблем. Не факт, что на его месте вы вели бы себя по-другому, поэтому с ним надо работать с самого начала изменений. Люди все разные, и коммуникации между ними осложняются их восприятием, их моделями поведения, сформированными в разных условиях. Гибкость и умение договориться здесь весьма кстати. Изменения должны быть интересны владельцу, нужно найти этот интерес в виде операционных показателей и тех задач, за которые он несёт ответственность.
Вторая причина: не обеспечили внедрение новых стандартов. С этим всегда сложно. Мало кто любит регламенты, стандарты и правила, и все, что с этим связано. И таких большинство среди исполнителей нового процесса. С каждым нужно проработать, проговорить новые правила. А потом ещё и контролировать. А есть ли тот, кто контролирует исполнение стандартов? Любой новый стандарт необходимо протестировать в течение определённого периода. В процессе тестирования определить, насколько он позволяет достигнуть нужного результата, какие моменты в нем не учтены. Провести отладку процесса. Делать это необходимо с привлечением владельца процесса и нескольких исполнителей. И только тогда, когда мы убедимся, что новый стандарт обеспечивает нужные результаты, только тогда стандартизировать. Оформлять необходимо визуально, доступно для восприятия. И обучать всех, кто должен по нему работать. Контролировать его исполнение. С системой обучения все не так просто в большинстве, опять же, случаев. Её либо нет в принципе, либо она сводится к работе на определённых уровнях компании. И уж тем более она не предусматривает тренировку каких-либо навыков. Так, на конвейере сборки автомобилей часто есть тренировочные стенды. Ведь когда потери максимально исключены, то становятся важными тренировка скорости, ловкости и концентрации внимания. Тренировочное место или программы виртуальной реальности для некоторых операций – это то, что помогает соблюдать и внедрять новые стандарты. Но, если таких методов нет, то это не повод пропустить этап обучения новым стандартам. Четыре шага обучения: рассказать, показать, сделать вместе и затем понаблюдать со стороны – доступны всегда.
А третья причина – это то, что новый процесс сложен, неудобен, неверно спроектирован. Её удается избежать, если работать командой и всесторонне оценивать новый процесс и его результаты. А также если правильно работать со стандартами и тестировать новые решения, проверяя на соответствие установленным критериям.
Таким образом, если заранее продумать работу с владельцем процесса, правильно тестировать и внедрять новые стандарты процесса, то есть все шансы на успех.