Авторские статьи
Популярное | Последнее
Вы, танцоры, хороши
И всегда приятны,
Обаяние у вас
Просто необъятно!
Мы желаем вам, друзья,
Чтобы вас ценили,
Чтобы зрители всегда
Очень вас любили!
Чтобы тело и душа
Вместе ликовали,
Чтобы горя и беды
Никогда не знали!
Как часто мы слышим, приходя к клиентам: «Очень хорошая идея этот Ваш Lean. Мы полностью поддерживаем. Единственное – пока нам внедрять немного рановато. Нам бы еще полтора годика, мы бы увеличили продажи; повысили эффективность; запустили или модернизировали оборудование; выстроили оргструктуру; догнали конкурентов; отошли от кризиса» и еще тысяча причин. Основой посыл такой: «нам нужно совсем немного времени … самую капельку … ща.. ща.. ща..».
Что же скрывается за этими словами, кто их говорит, как мы относимся к подобным выражениям?
Ситуация первая. Собственник бизнеса услышал/узнал где-то про LSS (Lean/SixSigma) и «невероятные» результаты, получаемые в ходе внедрения, и захотел попробовать у себя данную методологию.
Все правильно. Так обычно и происходит. На встрече с консультантами Собственник узнает об особенностях внедрения: нужна стратегия и ее развертывание, вовлечение людей, план на несколько лет вперед, поддержка топ-менеджеров по всем направлениям, актив из квалифицированных специалистов и многое другое. Это позволит получить первые результаты, а также начать выстраивать систему, регулярно «приносящую плоды». Узнав детали, собственник начинает думать в сторону расстановки приоритетов и использования ресурсов. Менее опытный руководитель сделает шаг в сторону производственных или операционных задач, отложив внедрение LSS до лучших времен. Что удивительно – он на самом деле верит, что компании, построившие свою производственную систему, делали это именно тогда, когда все показатели были в норме.
Ситуация вторая. Собственник, узнав о методологии LSS, поручает разобраться с этим и внедрить одному из топ-менеджеров. Часто это бывает HR, директор по развитию или директор по производству.
Ответственный топ-менеджер не всегда воспринимает эту задачу, как свою собственную идею и это первый сигнал к тому, что задача не будет доведена до конца. Далее с помощью подчиненных или самостоятельно руководитель изучает предмет разговора и делает вывод, что для внедрения полноценной системы нужны ресурсы.
Поэтому можно пойти двумя путями:
внедрять поэтапно - начать со сбора идей или внедрения системы 5С, а потом все остальное;
отложить работу в этом направлении на 1-1,5 года. Так как сейчас абсолютно четкий приоритет – повышение прибыли компании.
Самая главная ошибка в обоих случаях – думать, что Бережливое производство или Шесть сигма должно внедряться только тогда, когда все хорошо. Не-а! Все хорошо не бывает, ну или бывает совсем короткий промежуток времени. А дальше: кризис, повышение курса доллара/евро, вступление в ВТО, санкции, появление на рынке конкурентов, реструктуризация компании, закон Мерфи. Большинство компаний, достигшие успехов и больших дивидендов от внедрения LSS, делали это именно в трудный период. Почему? Потому что именно в такие ситуации можно поставить задачи, мобилизовать силы и двигаться к цели.
Важно начинать оптимизировать уже сейчас:
Если Ваша компания готовится к глубокой модернизации, инструменты LSS Вам помогут подготовить производство и отдельные потоки к новому уровню производительности. С введением в эксплуатацию нового оборудования, скорее всего, появятся новые узкие места, которые ранее не были таковыми. LSS-подход поможет заранее просчитать и проанализировать текущую ситуацию, построить Карту будущего состояния и выработать детальнейший план действий, направленный на выравнивание всех операций, входящих в поток.
Когда на рынке высокая конкуренция, LSS будет для Вас палочкой-выручалочкой. Инструмент «Голос клиента» достаточно распространен и пользуется успехом у маркетологов и продавцов на западе и в нашей стране, но тот угол, под которым он преподносится в рамках LSS-подхода, дает гораздо больший результат именно потому, что он позволяет переориентировать весь поток на настоящие нужды клиента. Это дает значительное преимущество в борьбе с конкурентами.
Организационная структура. Бережливое производство гласит о том, что самая эффективная оргструктура – потоковая. К сожалению, в России пока мало предприятий работает именно в таком формате управления. Это связано с тем, что мы не так давно внедряем Lean на постсоветском пространстве. Управление по потокам или Value Stream Management – продвинутый этап развития предприятия. Но изменение организационной структуры хороший момент для того, чтобы заложить элементы VSM уже сейчас – на будущее. Тогда со временем переход можно будет осуществить гораздо более плавно и безболезненно для всего персонала.
Повышение производительности – одна из наиболее актуальных задач большинства компаний. На эту тему есть много статей и повторяться не хочется, поэтому лишь резюмирую: LSS-подход направлен на снижение дефектов, затрат на то, что не приносит ценность клиентов и на внутренние издержки.
Кризис – лучшее время для внедрения LSS-подхода. Кризис он у всех в отрасли, поэтому к нему нужно подходить, как к некой новой реальности - холму, во время подъёма на который «нужно лишь с бОльшим усилием давить на педали», тогда Вы сможете быть на вершине первым, а тот, кто слабее, остается не у дел. Сокращение запасов – высвобождение замороженного капитала, эффективная выстроенная работа с поставщиками по принципу ТОЧНО-ВОВРЕМЯ и отстроенная логистика, помогает максимально удовлетворять потребности клиента.
Для внедрения Lean/SixSigma подхода не нужно ждать особого момента или ситуации «когда все хорошо». Во время оптимизации нужно управлять ресурсами крайне внимательно и очень четко. Не нужно надеяться на быстрые и гигантские результаты, они будут, но не сразу гигантские, а постепенно увеличивающиеся, это при условии высокой заинтересованности топ-менеджмента компании. LSS-подход применялся в том или ином виде в тысячах компаний, на практике доказал свою эффективность и возымел популярность именно потому, что не требует особого момента для внедрения.