Авторские статьи
Популярное | Последнее
Сразу задача на воображение. Компания принимает решение внедрять БП. Сразу хочется двух вещей:
1. Всеобщего вовлечения
2. Быстрой экономической отдачи
Что скорее всего первое придет на ум в такой ситуации управленцам, возможно, даже с чьей-то подачи? Правильно, организовать сбор ИДЕЙ/ПРЕДЛОЖЕНИЙ. В первом приближении, мысль логичная и здравая. А что дальше? Сначала люди, возможно, покидают Вам в «ящик» идеи за «спасибо», затем захотят что-то материальное. Как я писал ранее, роль HR крайне важна. Если это подразделение проявляет инициативу и вовлечено в процесс, то система материальной/нематериальной мотивации должна быть ДИНАМИЧЕСКОЙ, постоянно меняться. К сожалению, в начальной «самостоятельной» стадии подхода к внедрению БП этого не происходит, в отличии от той ситуации, когда есть кто-то, кто может подсказать, КАК это нужно делать. Кстати говоря, у нас один из самых больших опытов в России по подключению и взаимодействию с HR во время внедрения Бережливого производства в компании – готовы помогать, если у Вас есть вопросы. Что же происходит «обычно», без помощи партнеров? Идеи перестают быть такими «весомыми», появляются «отписки», часть сотрудников начинает записывать в предложения свои регулярные обязанности, кто-то предлагает модернизировать все оборудование и т.д. В зависимости от масштабов компании такое происходит примерно на 3-4 году существования всего процесса. Причем, в такой ситуации поставить KPI а-ля 2 идеи в месяц на сотрудника, означает только усугубить ситуацию.
Знакомо? Что делать?
Рекомендаций много. Расскажу про одну.
Для того, чтобы были идеи, должна быть почва для них – проблемы, читай ПОТЕРИ. Поэтому важно организовать сбор потерь. Наша культура нам не позволит писать потери и проблемы в нашей работе сразу, так как сотрудники привыкли, что за ошибки и проблемы наказывают и ругают. Поэтому процесс продолжительный и занимает время.
С чего начинать? Объяснить АКТИВУ и ТОП-МЕНЕДЖМЕНТУ, почему это важно. Как это сделать удобным и доходчивым способом? Конечно, через моделирование ситуации – через игру. Игра «Карта потерь» наглядно демонстрирует важность сбора потерь в успехе процесса внедрения Lean и изменения культуры в целом. Главный принцип – соединение двух взглядов на цели компании – стратегический и операционный. На какой нужно ориентироваться? Где правда? Где точка соприкосновения этих позиций? Все ответы становятся очевидны в игре.
Игра готовится очень быстро и может быть адаптирована под специфику любой компании, либо создана на нейтральном примере. Именно так было сделано на Лин Саммите 2016, где Игра «Карты потерь» вызвала огромный интерес среди специалистов-практиков.
Кроме самой активности, обязательным элементом является обучение «Картам потерь», как инструменту Бережливого производства. Он разработан исключительно для России и нашего менталитета. Адаптируется под любую отрасль. После практической демонстрации и игры будет работать лучше любого другого инструмента по сбору потерь.
Зачем это делать? Все просто.
Сбор потерь = сбор данных. Когда у нас есть данные, и мы их анализируем, то можем выбирать точки фокусировки наших усилий для улучшений. Совсем необязательно, что сотрудник должен придумать идею на свою проблему, но ведь есть вероятность, что он может помочь решить чужую проблему. А если аналогичная проблема уже была решена где-то? Просто скопируйте решение. Как правильно работать с базой потерь, мы тоже Вам расскажем.
Что самое интересное, при правильной работе и «подкармливании» процесс сбора потерь + идей становится бесконечным. Нет предела совершенству.