Print 9.35 pt 9.35 pt

Почему каждый последующий перезапуск системы обходится компании значительно дороже, чем предыдущий

Автор: Денис Тверской
23 сентября в 16:00

В правильных компаниях ПС – это единый механизм, симбиоз отдельных элементов, зависящих друг от друга. Если хотя бы один из них не работает или внедряется неправильно, то вся система начинает давать сбои.

Приведу пример. Мы внедряем некий инструмент или элемент, скажем, TPM, в компании. И при этом у нас не подключена мотивационная программа, руководство не видит прямой связи между всеобщим уходом за оборудованием и результатом, и поэтому не заинтересовано во внедрении. При таком сценарии длительность процесса сильно возрастет, а эффективность, наоборот, снизится .

Точно так же и с любым другим инструментом, который мы внедряем в рамках построения ПС. Если нет грамотно выстроенной системы обучения и вовлечения персонала, включающей руководство компании,системы мотивации и т.д. – работать он будет слабо. Все это в комплексе должно составлять единый механизм по аналогии с часовым.

Что же происходит, когда мы начинаем перезапускать систему?

Представим себе банальную ситуацию. Компания начинает внедрение, и в голову инициаторам приходит следующая идея: “А давайте начнем со сбора предложений и инициатив персонала”. Расставим ящики с броскими лозунгами и будем собирать. Люди же лучше всех знают особенности своей работы, у них появляются идеи, как ее улучшить. Наши сотрудники - классные специалисты (что правда!), им есть что сказать! Однако проходит время, и подобные инициативы начинают сходить на нет.

Почему так происходит?

Идей высказывается очень много и даже здравых, а вот на стадии внедрения происходят чудеса. Либо сроки реализации катастрофически затягиваются, либо сотрудники проявляют саботаж, ссылаясь на занятость, нежелание работать сверхурочно и без доплаты, оставляя тем самым предложения на уровне идеи. В результате воплощается очень маленький процент из всего, что было предложено.

Это прогнозируемо приводит к демотивации персонала и сведению инициативы от него к нулю. Ведь примеров успешных кейсов, в которых люди получают что-то полезное, нужное и материальное за внедренную идею, практически нет.

Посмотрим второй кейс.

В компании N внедряется система обучения на пояса. И компания ищет среди сотрудников тех, кто готов развиваться до уровня специалиста по Бережливому производству и 6Sigma. Первая волна обучающихся (15-20 человек) идёт учиться и, если процесс обучения выстроен грамотно, то непосредственно во время или сразу после им нужно реализовывать на своих рабочих местах проекты для закрепления и получения навыка в изученных инструментах. Другими словами, эти самые инструменты бережливого производства у себя внедрить.

И тут начинается самое интересное.

Для реализации проекта необходимо собрать проектную группу. А сотрудники, которые, как предполагается, в нее войдут, в результате не заинтересованы. Руководство в проектах особого смысла не видит, по его мнению, намного приоритетнее достижение производственных показателей. И будущий Зеленый пояс вступает в неравную схватку с системой: без поддержки он начинает внедрять бережливое производство самостоятельно. В силу нехватки опыта в возможностях он ограничен, не все факторы пока способен грамотно анализировать (а эксперты не подключаются). Да и его должностные обязанности с него никто не снимал.

К чему все это приводит?

К борьбе с ветряными мельницами, утрате мотивации и желания внедрять Бережливое производство или Производственную Систему. И внедрение Производственной Системы, как ожидаемый итог, сходит на нет.

Но вот приходит новый инициативный руководитель в компанию или у самой компании сменяется курс. Что происходит в таком случае? Правильно, новый виток внедрения Бережливого Производства. При правильном подходе создается система визуализации и мотивации. На это требуются значительные ресурсы компании.

И при каждом последующем запуске Производственной Системы вложения из бюджета будут лишь возрастать. Кроме того, важно понимать, что только при первом перезапуске персонал еще готов вовлечься во второй раз, списав прошлую неудачу на неопытность руководства, плохое внедрение и т.д.

Если же не поддерживать систему, не выстраивать работающую динамическую модель мотивации, то ПС сойдет на нет опять. А следующие итерации потребуют уже колоссальных усилий для вовлечения персонала. Придется не только ломать сопротивление и работать с возражениями, но и удивлять.

Почему? Потому что человек в принципе устроен так, что перемен он не любит. И в большинстве своем “хочет так, как сегодня”. Он инвестировал свое время, деньги в то, чтобы было, “как сегодня”. А тут еще и предыдущий опыт говорит о том, что ничего хорошего из затеи не выйдет. Плавали, знаем. Ну и зачем проявлять инициативу?!

Для сотрудника же, активно участвовавшего в предыдущем построении Производственной Системы и  получившего за это … “хорошо, если ничего”, инициатива так вообще может начать видеться наказуемой. И должно случиться что-то воистину невероятное, чтобы заставить его изменить свое мнение.

Что это может быть?

Какой-то очень хороший приз, нематериальная благодарность от руководящего состава верхнего уровня, значимая лично для этого сотрудника, яркая, явная и сильная визуализация.

 

Резюмируем. Очевидно, что компания, которая внедряет Производственную Систему целостно, стратегически продуманно на несколько лет вперед, значительно снижает расходы не только благодаря дивидендам от самой ПС и связанных с ней проектов, но и экономит на стоимости плохого качества внедрения самой Производственной Системы. Ведь, если она не обжигается, ей не приходится бороться все с бОльшим сопротивлением персонала и вкладывать все бОльшие средства в каждую новую попытку внедрения ПС.

Поэтому команда Топ-Менеджмент Консалт искренне желает вам, чтобы ваша текущая попытка внедрения ПС была единственной и очень успешной. А если вы хотите узнать, как их количество сократить до одной, то всегда можете обратиться к нам. Мы подскажем и поможем вам.