Обзор Зоси Герчиковой. О наших любимых клиентах и особенностях работе с ними

Аудиозаписи можно прослушать по следующей ссылке:

 Часть 1 
 Часть 2 
 Часть 3 
 Часть 4 

Добрый вечер, коллеги.

Мы все ждем выступления Путина на следующей неделе, опасаемся, что произойдёт к годовщине СВО плюс нас с вами медленно, но верно накрывает десятый пакет санкций ЕС, в котором пообещали еще три крупных банка отключить от системы SWIFT или подставить под другие санкции, поэтому уровень стресса сейчас очень высокий. На многих каналах, которые я сейчас читаю, эти темы подробно обсуждаются с утра до ночи.

• Поэтому, чтобы немного расслабиться перед выходными, расскажу-ка я вам забавности, которые у нас случаются при общении с нашими любимыми заказчиками в проектах.

Причём, я не кривлю душой, когда называю их любимыми: в течение длительных проектов мы очень близко к сердцу всё принимаем и с людьми успеваем практически сродниться. И таких компаний много.

Традиционно, подведем итоги и сделаем полезные для себя выводы.

Конечно же, я не буду называть ни конкретной компании, ни отрасли. Это не очень важно для кейса, но неприлично.

Итак, забавность первая.

К нам обращается совершенно классный руководитель внутреннего подразделения по эффективности крупной сетевой компании. Большой энтузиаст, в отделе которого последние 2-3 года сотрудники делают массу проектов улучшений своими силами, при этом никакого системного обучения ни на Зелёный пояс, ни на Чёрный (молчу про него) не было.

Они изучили все, что сами могли изучить по книгам, и многое кустарно удалось внедрить: где-то криво, где-то косо, где-то со своим очень творческим подходом. И вот на этом уровне они делают действительно много полезных проектов. Но на этом уровне они уже уперлись в потолок.

И директор отдела обратился к нам. Они на уровне своих несистемных знаний собрали все яблоки, валяющиеся под ногами, и дальше видят, что не могут вести кампанию по улучшению, так как исчерпали свои возможности и не знают, как справляться со всё более сложными вопросами.

При этом вопросы встают не в одном департаменте, а в разных: отдельно - в производственном, отдельно - в розничной торговле, отдельно - в снабжении, отдельно - в логистике. И все эти вопросы такого характера, что их нужно решать на стыке между департаментами.

И дело пахнет керосином потоком. Что фактически делал отдел до этого: они собирали яблоки. Другими словами, занимались улучшениями в отдельных процессах. И как только сталкивались с потоковыми проблемами, которые нужно решать только на уровне между подразделениями, начинался стопор.

Такие задачки не решались, а только накапливались. Поэтому очень логично было обратиться к подрядчикам.

Что и было сделано, обратились к нам.

Просьб было две:

• сделать фокусное обучение для сотрудников отдела, подтягивая их на уровень Жёлтого либо Зелёного пояса;

• начинать что-то близкое к внедренческому проекту. Либо сначала обучить поясов внутри компании, а потом уже с ними делать образцовые проекты, находящиеся на стыке между разными отделами. Другими словами — потоковые.

Итак, герой нашей первой истории обращается к руководству в полной уверенности, что его предложение будет поддержано, он на очень хорошем счету.

Мы в свою очередь делаем два оффера: на обучение подразделения, которое-таки состоялось, и предложения по-разным вариантам начала работы с компанией по построению потока.

И это предложение, конечно же, нужно обсуждать с кем-то из линейки топов.

• И вот здесь совершенно неожиданно для нашего руководителя подразделения по эффективности…. операционный директор ему говорит: «Подождите, я не понимаю, зачем нам какие-то Зелёные Пояса внутри, зачем нам вообще какой-то сторонний проект потоковый?! Ведь у нас есть внутренний свой отдел, который нам сделал много прекрасных проектов улучшений по отдельным процессам за эти годы. Мы очень довольны им, у нас растёт эффективность. Зачем нам нужно что-то ещё?»

И получается парадокс: руководитель службы эффективности прекрасно понимает, что они упёрлись в потолок и накопилась масса проблем. Он их приводил несколько раз в разговоре с нами: на стыке подразделений, на стыке бизнес единиц, где уже не работают те методы, которыми владеет его команда.

А операционный директор в свою очередь в упор не видит или не хочет видеть истинное положение дел.

А накопившиеся проблемы действительно серьезные:

• компания не может доставить клиенту сформированные заказы, потому что заказ формируется из разных подразделений, процесс сборки тормозится и затягивается даже не на часы, а на дни, недели;

• себестоимость, которая должна сокращаться в отдельных узлах, не сокращается;

• закупки происходят либо не тех единиц товара и не вовремя, либо в чрезмерно большом количестве;

• очень плохо с оборотным капиталом и так далее.

Да и странно было бы предположить, что молодой руководитель отдела по эффективности видит то, чего не замечает опытный, старше его по должности топ-менеджер, операционный директор.

Почему так происходит?

Пропущу весь детектив, как мы докапывались до истинных причин происходящего.

Сложившая ситуация стала полной неожиданностью для руководителя отдела по эффективности. После нашей общей встречи с операционным директором он долго не мог прийти в себя. Он был уверен, что операционный директор поймет и поддержит его.

Ну и дальше мы стали состыковывать стороны. Прежде всего, подробно обсуждать возможные варианты с нашим главным героем, как с максимально заинтересованным лицом. А вот операционной директор сам запросил ещё одну встречу, так почувствовал для себя в первом с нами разговоре нечто интересное.

Что же оказалось?

• Операционный директор, конечно же, видел весь пул сложившихся проблем. Было бы странно, если бы он не видел.

Но!

Горизонтальные взаимоотношения топ-менеджеров внутри компании были похожи на дворцовые интриги. Они, отношения, были очень сложные, властные: кто-то вхож к собственнику, кто-то - нет, и последние боялись предстать перед коллегами-фаворитами не в том свете, потому что на него в итоге могут перевести стрелки.

И вот при выстраивании потока все закулисные истории властного клубка в компании начнут выплывать наружу.

Что приведет к конфликтам, причем к конфликтам уровня между отделами. Мы с вами помним, что поток идет поперек функциональных подразделений, появляются реальные входы-выходы, создаются кросс-группы решения проблем, ииии..

• внутренняя кухня каждого подразделения в оцифрованном варианте вылезает наверх.

Тут уже никуда не денешься и стрелки особо не переведёшь.

• И умный, тертый операционный директор решил пожертвовать эффективностью процессов, чтобы не растормошить этот взрывоопасный клубок коллег).

В итоге он закрыл на проблему глаза, а проблема вообще-то немаленькая, повторяю, компании начала терять клиентов. А мы с вами знаем, что время выполнения заказа — это один из самых главных показателей на рынке для клиента. Если к нему сформированный заказ логисты не могут доставить, опаздывая на дни, недели, то сомнительно, что клиент не начнёт искать другого подрядчика.

И компания теряет себестоимость. А этот момент уже существенный. Нет прибыли - это бьёт сразу и по собственникам, которые не добирают себе деньги, и одновременно по самой компании. Мы с вами понимаем, что часть прибыли уходит собственникам, акционерам, а часть - на развитие и расширение самой компании, на замену оборудования и так далее.

• Несмотря на то, что перечисленные выше последствия неэффективности бьют существенно по бизнесу, операционный директор затормозил и заморозил внедренческие проекты, потому что конфликт среди топов ему показался опаснее.

А на самом деле опасность заключалась в том, что подобное решение о заморозке показалось ему эмоционально безопаснее. Он не был готов на себя взять огонь, если он будет инициатором подобных проектов, не был готов к большому стрессу и конфликту.

• Поэтому, гори они огнем, эти клиенты и миллиарды потерянной прибыли.

А вот вторая причина была интереснее.

Если бы начался проект, пришлось бы собирать данные и подавать собственнику реальные данные с реальными узкими местами.

А собственник годами в условиях не очень хорошая автоматизации и не очень прозрачных данных получал сглаженную отчётность, какую и хотел увидеть.

• И опять же операционный директор будучи, умным и тёртым, быстро оценил риск того, что на стол собственнику попадут реальные цифры, которые не бьются с теми, которые годами фигурировали в отчетах.

И вот тут всем придётся за это дело отвечать.

Антракт.

Забавность вторая

Ее мы видим регулярно. Я вот сейчас говорю, а у меня перед глазами ну минимум четыре заказчика, у которых она повторилась один к одному.  

Мы часто работаем на проектах обучения действия в компаниях волнами.

Что такое волна? Это многофакторная, комплексная история. Рассмотрим, что она в себя включает.

Во-первых, это всесторонняя подготовка 20-30, в зависимости от размера компании, Зелёных Поясов.

В нее входят:

• теоретические объемные блоки. Подобное обучение в принципе не может быть коротким и занимать 2 недели. Если вам кто-то такое предложит, то вы должны понимать, что это художественный свист;

• очень глубокая практическая подготовка с выполнением двух проектов, предусматривающая их последующую защиту, экономический эффект и операционный результат;

• серьёзная проработка вместе с Поясами вовлечения коллектива, дальнейшей их работы после сертификации.

Во-вторых, это работа с руководителями по созданию в компании среды, в которой, с одной стороны, Зелёные Пояса смогут находить проект и проявлять инициативу, а с другой - руководство будет эту инициативу поддерживать.

Обычно мы с компаниями работаем по нескольку волн (от трех до пяти), но у нас есть заказчики рекордсмены, с которыми мы уже прошли вместе 9-10 волн.

Каждая волна занимает примерно год: около 8 месяцев работы минус отпуска и праздники.

• И как под копирку повторяется ситуация: в рамках задач на первую волну ставится подготовка внутренних Зелёных Поясов с тем, чтобы они потом сами обучали следующую волну.

Грубо говоря, мы первый год проведем с консультантами обучение, а потом пустимся в самостоятельное плавание.

Ну мы на самом деле никогда не спорим. Мы рассказываем, приводим опыт, но не спорим, потому что намерение есть намерение.  

Что же происходит регулярно на практике?

Первое. По окончанию волны, когда, например, 18 из 20 Зелёных Поясов из самых разных подразделений сертифицировались, мы попадает на...хоровое выступление.

Их непосредственные руководители наконец-то получают обратно сотрудника, которого уже не отрывают от его обычных обязанностей (отучился, проект сдал, поясом — стал. Галочка поставлена) и загружают по полной прямыми обязанностями.

• «И никаких тебе проектов! Будешь пахать в своей должности!»

Это первая сторона.

Вторая сторона руководителей — это топ-менеджеры, которые были Чемпионами и участвовали в управляющем Совете. Они-то прекрасно понимают, зачем нужны инновации. Они инвестировали в эти инновации.

• И ожидают, что сотрудники, прошедшие сертификацию, минимум 40-50% своего рабочего времени теперь будут находить в своих рабочих процессах, на своих рабочих участках новые возможности, выполнять проекты в улучшений, вовлекать в них народ. Это же, собственно, теперь также их обязанности рабочие. И теперь ядро улучшений пора из пушки запускать в бой!

А дирекция по операционной эффективности, если она уже есть к этому времени, с энтузиазмом и благословением генерального хочет забрать 2-3 лучших Зеленых Поясов из первой волны, так как у них в отделе 2-3 необученные калеки сидят.

И плюс эти вот Зелёные Пояса обученные сейчас ещё начнут обучать ну, хотя бы минимальному уровню знаний остальных.

И вот лебедь, рак и щука снова вместе. Три позиции сталкиваются между собой.

• Непосредственные руководители хотят на 100% этих ребят повесить операционную работу, топы уверены, что они половину времени должны помимо собственных обязанностей заниматься проектами, а отдел по эффективности хочет себя пополнить, да народ остальной обучить.

И вне зависимости, обсуждаем ли мы это с топами, а мы всегда это обсуждаем с ними за полгода до сертификации, ситуация все-равно повторяется.

А дальше начинается вторая волна….

• И вот тут говорит заказчик: «Ну сейчас-то мы уже можем воспитать людей, которые будут, обучать дальше сами?!»

В общем, должна вам сказать, что на практике только после третьей волны образуется слой в 4-6 человек, которые уже могут реально обучать, потому что первая потребность, которую надо закрыть, это выполнение собственно проектов улучшений внутри компании.

Поэтому Зелёные Пояса из первой и второй волн в реальности расходятся на тех, кто начинает заниматься проектами, на тех, кого там повысили по работе и он больше не может выполнять обязанности Зелёного Пояса, и на тех, кого-таки забрали в департамент.

• И только после третьей волны, как мы выше уже говорили, может образоваться небольшая группа внутренних тренеров.

Учитывайте это, пожалуйста. Мы с годами уже поняли эту статистику и закладываем, начиная с третьей волны, отбор части группы и проведение для них отдельно курса: «Тренер для тренера», потому что уметь обучать внутри - это вообще отдельная компетенция.

Занавес.

Итак, я с вами поделилась своими мыслями. Спасибо за внимание! И очень буду ждать ваших комментариев!