Авторские статьи
Популярное | Последнее
Под LSS (Lean & Six Sigma) понимается внедрение Производственной системы\Производственного совершенства\Операционного совершенства\Бережливого производства и прочих вариантов названий.
ЗП = сертифицированный Зеленый пояс.
МИФ 1. ИЗМЕРЯЕМ УДАВА В ЗЕЛЕНЫХ ПОПУГАЯХ ИЛИ БЮДЖЕТ ПРОЕКТА МОЖНО СЧИТАТЬ НА 1 ПОЯС.
Иллюстрация. Идет тендер. В коротком списке – 2 тренинговые компании и 1 с опытом внедрения. Собственник понимает задачу, как «поднять производительность и высвободить оборотные деньги», а HR- служба трансформировала это в «обучить зеленые пояса». Итого – главный критерий тендера и победитель с точки зрения HR – хороший тренер с минимальной стоимостью обучения 1 ЗП. А с точки зрения собственника – тот, кто поможет достичь бизнес-результата. НО – тендер ведет не собственник, а материалы для решения готовят HRы, и внедренческая компания может вообще не дойти до встречи с собственником, а он – не узнать о ее предложении.
Можно ли считать в стоимости Зеленых поясов? Только если у вас не проект, а разовые тренинги. Сравнение со стоимостью обучения Белого/Зеленого пояса – ловушка. На рынке есть программы в одну-две недели, где 10-12 модулей теории и сразу сертификация, а есть в 6-10 месяцев с защитой проекта и 30-40 модулей теории. И тот и другой участник получит ЗП…. Комплексный же проект состоит из сплава:
· внедрения (оптимизации реального потока)
· обучения поясов
· развития системы ПС (регламенты, структура, КПЭ, развитие подразделения ПС)
· развития Лидеров (отдельно их обучение, а отдельно управленческие вопросы, подготовка руководителей к роли компетентных заказчиков для LSS)
· вовлечение персонала (форумы, деловые игры и коррекция системы мотивации – материальной и нематериальной, работа с руководителями и ЗП по навыкам вовлечения)
· управления изменениями и снижения сопротивления
· внедрения проектного управления, без которого проекты ЗП не пойдут
· система отбора, оценки, сертификации и удержания БП и ЗП
· и другие элементы, зависящие от специфики компании
И обязательно где-то в закупках найдется «умник», желающий пересчитать это на стоимость подготовки одного ЗП. В реальности он не будет ни вникать, ни понимать суть проекта. Но вопиющая безграмотность очень часто маскируется якобы продвинутостью и заботой об интересах компании.
По крайней мере, изначально подавайте бюджет, разложенный на элементы, где обучение и сертификация поясов и остальные составляющие будут оценены отдельными строками!
МИФ 2. ОБУЧАЮЩИЙ ПРОЕКТ ДАЕТ ГОРАЗДО БОЛЬШЕ РЕЗУЛЬТАТОВ, НО СТОИТ СТОЛЬКО ЖЕ, СКОЛЬКО ОБУЧЕНИЕ
Иллюстрация. «Да-да-да, нам не нужно просто обучение, нужно добиться применения знаний на практике, мы сами это не обеспечим. Нам очень нравится ваше предложение, оно гораздо шире и решает управленческие задачи, но вот у конкурентов цена тренингового дня получается ниже.» «Подождите, у нас же не только тренинг, а другие работы..» «Да, но посчитайте в тренинговых днях…». То есть давайте построим дом и померяем его в часах проектировщика… а как насчет работы строителей, отделочников и т.п.?
Договоримся о терминах. Обучение – это преподавание теории в разных формах. Обучающий проект – это:
Нельзя такой проект считать стоимостью тренингового дня! Опять же – разбейте на элементы. И учтите, что стоимость обучающего проекта для 10 ЗП будет не слишком отличаться от того же для 15 ЗП – групповых занятий гораздо больше, чем индивидуальных. Вывод – на стоимость подготовки 1 ЗП и в этом случае пересчитывать некорректно.
МИФ 3. СЭКОНОМИМ НА РАБОТЕ С РУКОВОДИТЕЛЯМИ ИЛИ НЕ ТРОГАЙТЕ ГОЛОВУ, НОГИ САМИ ВЫНЕСУТ
Иллюстрация. «Гендиректор поставил задачу – чтобы все топы были активными сторонниками Производственной системы и умели управлять ее развитием, а также знали основные инструменты. Вы даете программу – 2 сессии по 2 дня и 5 вебинаров (записей) между ними? Мы показали Гендиректору. Он ответил – с целями согласен, программы правильные, давайте уместим это все в 1 день, и чтобы на выходе все топы стали активными сторонниками…» (это не анекдот)
Можно экономить, только в том случае, если в компании есть слой руководителей, которые:
· Обладают высокой лидерской квалификацией
· Умеют на практике работать с изменениями, вовлечением и нематериальной мотивацией, конфликтом
· Компетенция проектного управления, бюджетирования и делегирования отлажена
· Знают основы LSS
· Понимают и прониклись концепцией потока и потокового управления
· В общем – готовы быть 1) качественным Заказчиком для LSS и 2) лидерами при изменениях, коучами для ЗП
А если нет, то нужно закладывать большие усилия и деньги на работу с руководителями, иначе обученные ЗП как минимум будут неэффективны или вообще не станут применять навыки на практике, а как норма – Вы их потеряете. И в этой работе обучение составляет не более 30%, причем обучать топ-менеджмент нужно по отдельной программе – не инструментам, а именно функции Заказчика. А остальные 70% - групповые и индивидуальные формы, посвященные реальным ситуациям внедрения LSS в компании, процедурам, управленческим решениям и т.п.
МИФ 4. СО ВТОРОЙ ВОЛНЫ ВСЕ ОБУЧЕНИЕ ВОЗЬМЕМ НА СЕБЯ ИЛИ КУДА ТРАТИТЬ БЕСЦЕННОЕ ВРЕМЯ ЗЕЛЕНЫХ ПОЯСОВ
Иллюстрация. Закончилась Волна 1. Волна 1 – это 8-10 мес. подготовки и сертификации первой группы Белых/Зеленых поясов.
Выпускной концерт.
Ответственный за бюджет Волны 2. «Ура-ура, первая волна будет обучать вторую»
Директор по ПС. «Ура-ура. ЗП волны 1 за год сделают по 2 проекта и принесут минимум по 30 млн. руб. каждый. Можно ставить в план».
Руководители ЗП Волны 1. «Ура-ура. Наконец-то закончилось обучение и сертификация, и я его\ее нагружу по самые уши и пусть не лезут с этим своим Совершенством».
ЗП Волны 1. «Ура-ура. Проекты делать буду, если мне за это доплатят или освободят время от должностных обязанностей. И интересно, как теперь двигаться по карьерной лестнице? Если в производстве, то точно заниматься не столько проектами, сколько должностными обязанностями, а если возьмут в департамент ПС, ну тогда…. Хотя я же выступать перед людьми не умею совсем…»
Консультанты. «Ура-ура. Теперь есть коучи для кандидатов Волны 2 в лице ЗП первой волны, а то никто не следит за выполнением домашних заданий и мало их для такого предприятия…»
Обычно в первой Волне – 10-15 ЗП на 1000 – 4000 сотрудников. Компания потратила силы и деньги на их обучение и сертификацию и ждала 9-10 месяцев, чтобы получить этих драгоценных людей в актив. На них сделана ставка и теперь именно они – двигатели проектов оптимизации, приносящих компании существенные деньги. А еще у ЗП по-прежнему остаются должностные обязанности.
На что будем тратить время ЗП? На обучение или на проекты реальной оптимизации? Кроме того, самые важные компетенции ЗП – умение руководить проектом, вовлекать людей в группы и знание инструментов. У внутреннего тренера другие задачи и другой профиль компетенций, обычно не более 1-2 ЗП умеют выступать и обучать. Как правило, только во 2 и 3 Волнах появляется курс для внутренних тренеров.
Итого – только к началу Волны 3 появляется 3-4 ЗП, которые могут, хотят и умеют обучать и они берут на себя 5-8 модулей из программы Белый пояс. И только после 3 лет внедрения можно рассчитывать на обучение Белых поясов и 30% программы Зеленых поясов своими силами. Как раз к этому времени появятся кандидаты на Черный пояс и силы консультантов можно переориентировать на развитие ЧП.
МИФ 5. ПРОВЕДЕМ ФОРУМЫ, СУПЕРВИЗИИ И АКВАРИУМЫ САМИ … ПУСТЬ ГИБНУТ
Иллюстрация. Гендиректор. «Какой классный Форум! Вы справились с 200 участниками, все довольны, обучение прошло в игровой форме, да еще и на наших реальных потоках. Впечатление от Форума держится уже 3 месяца. Мы получили 60 заявок на участие в проектных группах! Но вот на следующий год мы, наверное, уже сами проведем Форум…»
Зеленые Пояса. «ЧТОООООО??? Какой…. умник рапортовал наверх, что мы вполне справимся сами? Вова? А он хоть на одной репетиции появился? Некогда ему было? Отчет рисовал? Да мы убились на подготовке Форума, и это при 2 приездах консультантов, при подробнейших чек-листах, которые консультанты давали, при репетициях. Мы теперь должны сами вести, сами сценарий писать, игры делать? У меня вон 15-минутный доклад получился нескучным только с третьей репетиции, когда консультанты половину моей презентации предложили переделать… А игры мы будем одинаковые повторять каждые полгода???»
Координатор Форума. «Напиться – не напиться – вот вопрос..»
Директор по ПС и консультанты (хором). «Так типов Форумов же масса! А Вы видели всего два. И что вы будете делать с выводом 200 человек из скептицизма, как управлять динамикой группы….. У Вас есть психологи с 10-20-летним опытом? Игровики? Консультанты по оргразвитию? И как это все объяснить тем, кто слышать особо не хочет?»
РП от консультантов – координатору от клиента. «Теперь мои 11 дней, которые в среднем тратятся на подготовку Форума, добавятся тебе.»
Координатор Форума. «……….уже не вопрос…»
Через 2 года. Директор по ПС (тоскливо, оглянувшись по сторонам). «А у нас Форумы превратились в говорильню и награждение. Ну чисто отчетно-перевыборное собрание и народ сбегает…»
Форумы на 200-220 сотрудников мы проводим почти в каждом проекте. Оптимальная частота – 2 раза в год. Интересно, что есть 2 типа клиентов – одни даже после окончания основного проекта продолжают приглашать внешнего провайдера только на ведение Форумов. Вторые пытаются уже с 3-4-го Форума отказаться от помощи и делать самостоятельно. Первые – это чаще всего продвинутые международные компании, которые уже хорошо знают, что каждым делом должны заниматься профессионалы, особенно если на кону стоит влияние на коллектив.
Существует более 10 видов Форумов, разных по сценариям, направленности и результатам. Да еще и внутри каждой разновидности – десятки приемов, игр, нюансов. Динамика больших групп – отдельная наука. К сожалению, если Форумы проходят ярко, хорошо, дают глубокий результат, то со стороны кажется, что все очень легко. И достаточно скопировать пару прошлых Форумов и повторять самим.
Результат:
· Сложную подготовку со множеством деталей вести и отслеживать некому. Детали отбрасываются, сценарии упрощаются и выхолащиваются
· «Почему-то» скучно, нет подъема и эмоционального взлета. Никто не понимал, что раньше ведущие не просто имели поставленные голоса, а ежесекундно отслеживали настроение зала, уровень активности, агрессии, скептицизма, усталости и быстро реагировали, принимали решения по изменениям игр и элементов на ходу, и вели динамику к позитиву, конструктивности, справлялись с конфликтами и т.п.
· Вместо сбалансированного (ювелирно) соотношения игр\информации\серьезных активностей все медленно, но верно, скатывается к выслушиванию докладов или наоборот в игры, найденные на просторах интернета без фокусировки под цели и потребности компании… Без участия руководства или, если повезет, с приветственным словом от него. Просто такой тимбилдинг или корпоратив.
· Форум из 2-дневного становится однодневным, т.к. повторять одно и то же нереально, а своего арсенала приемов оргразвития нет
· Уходит ощущение праздника либо праздник как раз остается (награждения ), а вот обучающая часть в игровой форме без развития «глохнет»
· Откатываются 2-3 сценария с ухудшениями, а новых с принципиально другими разворотами никто не знает. Нет профессионала, который может вести последовательную трансформацию – новая стадия развития компании=изменение целей = изменение формата Форума..
· Перед началом Форума некому репетировать с выступающими доклады, тренировать ораторское искусство, сокращать ненужную информацию и т.п.
· И…… можно писать до утра
Вывод – да, очень полезно переходить к вовлечению ведущих из числа сотрудников клиента, но как минимум внешние консультанты нужны для:
· Концепции Форума в зависимости от стадии развития компании и целей
· Детального сценария
· Режиссуры и руководства подготовкой
· Тренировки выступающих и соведущих
· Ведения частей, связанных с оргразвитием и динамикой группы
ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО ПОСЛЕДУЕТ….
Читайте продолжение "МИФЫ И РЕАЛЬНОСТИ – СКОЛЬКО СТОИТ ПРОЕКТ LSS . Часть 2." здесь.