Кому нужны эти потоки ценности

Диплом учебного заведения: документ, удостоверяющий, что у тебя был шанс чему-либо научиться.

…А какая часть человечества умеет учиться и вообще извлекать пользу из несущихся навстречу потоков информации???

Но мы не про те потоки. Поговорим о потоках создания ценности, или Value Stream – краеугольном понятии Бережливого производства (Lean) – всегда, но очень редко – Производственной системы (ПС) или Операционного совершенства. Бррр – ничего не поняла – это как? Если ПС – суть слияние Lean и Six Sigma (LSS), то как это у них могут быть разные основы???

Легко. Разгоревшийся темп внедрения LSS в России – это уже дань моде. И если 10-12 лет назад внедряли единицы предприятий, но те, кто понимал цели и хотел их достичь, то, как только движение расширяется как круги по воде – «почему у нас нет, если у соседей есть», то суть часто искажается.

Вот несколько примеров буквально последних 2 месяцев:

1. Крупная компания – подразделение в России иностранного холдинга. Из зарубежной штаб-квартиры приходит вопрос: «а почему это вы не внедряете ПС?» Следом тот же вопрос задает один из ключевых потребителей: «наши поставщики все должны внедрять у себя 6Сигма и Операционное совершенство – покажите, что у вас это есть».

Российское руководство берет под козырек и, ничтоже сумняшеся, переманивает даже не до конца закончившего обучение Зеленого пояса из другой отрасли, с очень ограниченным опытом – по сути 5С и немного ТРМ. Тот попадает в ловушку – сверху топ-менеджмент, не понимающий, что такое ПС, что им и бизнесу этот подход может дать, какие результаты ждать, и какие задачи ставить. А снизу – народные массы, которые должны почему-то «наводить» 5С, менять привычки, входить в какие-то рабочие группы и вообще обзывать иностранными словами то, что раньше приходило в отдельные головы на уровне здравого смысла. И целеуказания нет… а есть скорее «целеподавление» - сделайте что-то ударное, чтобы много-много сэкономить. Нетрудно понять, что в таких условиях пара инициатив лоскутно сработает и все, а дальше и руководители и сотрудники будут думать, что это Lean и 6Sigma неэффективны и у них «не работают».

2. Российская госкомпания. Сверху поступает команда – срочно создать департамент Производственной системы – вот у Сбербанка и РосАтома есть, а мы чем хуже? Создали, подчинили одному из замов генерального и…. забыли на полгода. Затем зам генерального стал разбираться в структуре и решил посмотреть – а что эти люди делают? Люди оказались светлые, энтузиасты, но без поддержки сверху смогли очень немного – опять же 5С в размере 1-2 шага на нескольких участках и немного обучения. Тут генеральный вовремя съездил за рубеж и увидел результаты внедрения ПС в аналогичном предприятии, но там это заняло 12 лет. Что дальше? Правильно – команда, срочно хочу то же самое за 2 года своими силами….. Только вот опять же четких целей нет, понимания у топов – что это за зверь тоже нет, и вообще, мы в отрасли всю жизнь, и что нам могут показать, чего мы тут еще не видели?? Пересидим этот всплеск, и дальше будем заниматься обычной работой.

Так причем тут потоки?

LSS (Производственная система) – это система организации предприятия, при которой:

• Уменьшаются радикально сроки прохождения заказа – от запроса клиента до поставки, по всей цепочке – и в производстве и в остальных функциях, т.к. клиенту все равно, где застрял заказ – на подписании бумажек, в закупке или на обработке;
• Свойства продукта четко регулируются – только то, за что клиент готов платить, без излишних, но и не менее, чем ожидания;
• Увеличивается гибкость реакции на запрос клиента и рыночную ситуацию – а значит, в разы увеличивается оборачиваемость денег, т.к. для гибкости нужны свободные средства – не заемные, и движение денежных средств становится гораздо важнее прибыли в долгосрочном периоде;
• Себестоимость «поджимается» за счет удаления потерь, лишних запасов, непродуктивных операций;
• Резко уменьшается брак как производственный, так и обслуживающих функций – клиенту все равно…(см. пункт первый);
• Люди начинают мыслить конечным продуктом и понимают, как они влияют на удовлетворенность клиента.

НО – это все срабатывает, только когда а) есть ПОТОК, б) усилия коллектива сфокусированы именно вокруг потоков; в) монументы рассматриваются управленчески тоже как потоки; г) КПЭ в компании тоже понемногу заменяются на потоковые.

А) Есть поток

То есть, выделены продуктовые потоки (включающие один или семейство продуктов, но по четким правилам) – сначала виртуально, но в течение 3-4 лет идет движение к постепенному физическому выделению. Поток – это не производственный кусочек и разбегающиеся в темные углы непроизводственные департаменты, а вся цепочка, поперек функциональной структуры. И те, кто принимает заказ, и бухгалтерия, и закупки, и логистика, и все-все-все… Все ресурсы компании нарезаны по потокам – да-да, включая людей, которые работают на несколько потоков – те же ремонтники, например – с мелким учетом их трудозатрат…. Каждый поток имеет карту «как есть» с честными цифрами. То есть реальная картина запасов, простоев и т.п. – а не нормативно-приглаженная. Видны все основные разрывы, узкие места, и регулярно собираются потери.

Б) Усилия коллектива фокусируются именно вокруг потока

Есть карта – а как должно быть с точки зрения, во-первых, клиента, а во-вторых, нашего бизнеса. То есть каждый поток имеет целевые установки, с конкретными цифрами. Срок прохождения заказа или выпуска единицы партии с учетом спроса клиентов и, по их мнению, должен быть такой-то (в днях или часах). Процент брака – не более, чем. Себестоимость – не более чем и т.п. Мощность потока – то есть, какими ресурсами мы производим единицу продукта или услуги – должна планово увеличиваться (а кол-во ресурса на единицу уменьшаться) из года в год.

И все существующие узкие места и потери ранжированы именно согласно этих КПЭ потока, кайдзен-команды и проектные группы создаются вокруг приоритетных задач по переводу потока из состояния «как сейчас» в «как должно быть».

Компания постоянно думает – как достичь этого «должно быть» и строит разные пути – к карте на 12 мес. есть карта на 3/6, и они постоянно пересматриваются.

Сотрудники видят поток и свое место в нем, а не мыслят только своей функцией. То есть не «я бухгалтер, расчет цены для этих идиотов в продажах делаю», а мы вместе с продавцами и производством стремимся, чтобы клиент быстрее, легче и дешевле получил наш продукт\услугу.

Топ-менеджмент и руководители среднего звена мыслят потоком, и свои управленческие    решения принимают на основе показателей потока, а не департамента. Задачи по оптимизации именно они ставят Зеленым поясам, коллективу и целевые оцифрованные установки дают, именно каскадируя КПЭ потока.

В) Монументы – тоже потоки.

Дискуссии – какой монумент «размонуменчивать», то есть отдавать в потоки, будут идти долго и непросто. Это и оборудование – нужна одна большая печь с накоплением туда огромных партий, или маленькие печки для каждой продуктовой линии? И люди – продажи или закупки оставляем монументом, или передаем в потоки? Техобслуживание – какое оборудование начинают обслуживать сами ячейки, а какое остается централизованным?

Ответы будут разными – в зависимости от отрасли, степени развития компании, наличия ресурсов и т.п. Но есть один незыблемый принцип – пока монумент существует, он должен рассматриваться как поток – со своей структурой, своими КПЭ, своей бригадой и отдельной ответственностью. Иначе монументы будут тормозить все процессы, и снижать результаты оптимизации всех других участков. И выстраивать работу монументов необходимо исключительно с целью быстрого и недорогого обслуживания основных продуктовых потоков, а не как государство в государстве, диктующее волю.

Пример

Монументу удобно накапливать и пропускать крупную партию – максимальную по загрузке. В нашем опыте – печь для обжига керамической плитки, изготовление металлической сетки из определенного сплава – ткацкий станок, резка определенного размера и профиля мебельной детали, машина для глянцевания – и т.п. Так монумент избегает переналадок. Но в результате компания вся вынуждена работать крупными партиями одного ассортимента, которые копятся на складе. А дилеры или прямые клиенты ждут свой заказ месяцами, т.к. там нужны разные ассортиментные позиции. И до неликвидов далеко. И оборотный капитал замораживается – мы производим массу на склад, а когда ее удастся распродать и вернуть деньги – неизвестно. Зато монумент торжествует – показывает «экономию» и не конфликтует с работниками, которые не хотят заниматься быстрой переналадкой. А вот если бы считали экономику не котлом в годовом размере с учетом запасов как плюсового актива, а по каждому потоку отдельно помесячно, то увидели бы, что такая работа монумента и крупные партии плюс большое ожидание приносят убытки практически каждому потоку.

Г) КПЭ заменяются на потоковые

Невозможно мотивировать сотрудников на изменения, если их оплата труда привязана к другим показателям. А LSS КПЭ существенно отличаются от привычных функциональных. Если вы хотите получить преимущества потока – то и мотивация (как материальная, так и нематериальная) должна быть настроена на поток.

«Я пью водку в двух случаях. Первое – когда на столе есть рыжики, маринованные, крепенькие, в масле и с лучком….. и второе – когда их нет.»

Помните этот анекдот?

Так вот сейчас Производственная система «внедряется» или якобы внедряется в двух случаях – когда есть поток, как ее основной смысл и целеустановка, и ….. когда его нет.

Что же происходит, когда потоки не выделены?

Происходит псевдо-внедрение. То есть берем отдельные инструменты и шьем одеяло. Или даже не шьем – так кидаем – лоскутик сюда, лоскутик туда.

• От 5С кому-то плохо? Нет, давайте «наведем» 5С. Слышите лингвистическую основу? От навести красоту…. А то, что 5С – это система для комфортности, безопасности и эффективности рабочего места… и путем однажды проведения уборки и шаблонного повтора приемов или картинок из инета этого не добиться… вы о чем?
• ТРМ и надежность – кстати, самые полезные и живучие в случае лоскутных программ. А почему? Потому что они помогают бороться с проблемами, которые точно есть практически в каждой компании на сегодняшней стадии низкой производительности и низкой культуры труда, а значит, успевают принести пользу даже в лоскутном виде, без привязки к целям бизнеса или потока. Но вот после того, как сливки будут сняты, быстро формализуются и погаснут.

НО - бизнес-результаты не особо меняются. Более того, отдельные полезные изменения и идеи оказываются вроде бы даже вредными. Опять же цитата из недавнего общения:

« если я приду к руководству и скажу, что знаю, как сэкономить 20 миллионов, мне скажут – уйди немедленно, замолчи и не вздумай открыть рот….» Почему? Да бюджеты же резко порежут, людей придется сокращать и т.п.




А если мы поставим во главу угла поток, и изменения будем рассматривать как увеличение его мощности – то есть, как теми же ресурсами сделать больше, то управленческие решения разворачиваются в другую сторону. Если есть возможность расширить продажи, то мы можем увеличить объем теми же ресурсами, а вот если нет – то у нас масса вариантов. Можно начать производить новые продукты\услуги, задействовав высвобождающихся людей и оборудование. Можно инсорсить часть функций (делать самим упаковку, мелкие ремонты и пр.). И все это будет существенно сокращать затраты и себестоимость.




Но когда нет потока – то нет конечной точки привязки – к потребностям клиента, и нет прозрачного понимания, сколько именно мы тратим ресурсов на единицу продукта в режиме реального времени.

И еще – давайте посмотрим на картинку, которая является уже канонической с точки зрения правильной методологии внедрения LSS.



Шаг 1 – Определите ценности. Это именно цели для продукта\потока. Ценности клиента и компании.

Шаг 2. Постройте карту потока ценностей как есть. То есть определите – а что у вас сейчас происходит с удовлетворением ценностей и целей.

Шаг 3. Обеспечьте непрерывность потока. Максимально возможную. Локализируйте разрывы и постарайтесь устранить то, что реально.

Шаг 4. Постройте вытягивание. То есть – прохождение оптимальной (минимизированной расчетно) партии, согласно канбанам – то есть производим только тогда, когда следующий участок это запросил. А не клепаем, сколько можем, и выталкиваем дальше, пусть лежит и превращается в неликвид, или ест оборотные деньги, лишь бы получить оплату за сделанное, и трава не расти.

Шаг 5. Стремитесь к совершенству. Вовлеките коллектив в охоту за потерями – и у соседа и на своем рабочем месте - и в постоянную генерацию и внедрение предложений – как устранить потери. И пусть весь коллектив видит и понимает – как совершенствуется и улучшается потоковый результат, благодаря этим усилиям.

Все гениальное просто. Но только если следовать технологии, а не пытаться игнорировать или перескакивать этапы.

Просто ли перейти на потоковую систему? Нет, но очень результативно и благодарно. Мы готовы помогать именно тем, кто понимает цели, и идет в этот путь не из-за моды, а с искренним желанием достичь и добиться.