Решение проблем по качеству при помощи 8D. 8 шагов к устойчивому решению проблем

Проблемы зарегистрированы и посчитаны. Как теперь анализировать причины, разработать план, внедрить улучшения, капитализировать опыт и не повторить ошибки вновь, чтобы обеспечить Бережливость нашего предприятия?

Можно, конечно, воспользоваться принципом DMAIC, но, если на вашем предприятии не внедрена философия Шесть Сигм, можно обойтись и более простыми алгоритмами.

Одним из них является 8D (8 Disciplines) – 8 Дисциплин.

Методика была сформулирована в компании Ford в 87 году 20 века с целью вовлечения команд в решение проблем, откуда и получила свое первоначальное название «Team-Oriented Problem Solving» (TOPS).

Конечно, методика по логике схожа с PDCA, но дает более детальный план анализа проблемы.

В 90е в Ford подход был видоизменен и переименован в 8D, исходя из количества шагов инструмента, а именно:

D1. Создание группы.

D2. Описание проблемы.

D3. Внедрение и контроль промежуточных действий по сдерживанию.

D4. Определение и проверка главных причин.

D5. Выбор и проверка корректирующих мероприятий.

D6. Внедрение и подтверждение результативности постоянных корректирующих мер.

D7. Предотвращение повторений проблемы.

D8. Поздравление группы.

В методологии Ford большое внимание уделяется формированию команды и признанию ее заслуг. Немаловажная часть, фокусирующаяся на кадрах и их мотивации. Мы в Топ-Менеджмент Консалт уделяем в наших проектах огромное внимание данной составляющей, опираясь на многолетние исследования и практику, т.к. внутреннее сопротивление отдельных участников команды ставит под удар все старания команды и может свести на нет всю проделанную работу. В зависимости от типов личности, для одних людей важно видеть четко поставленные цели во время старта какой-либо деятельности, для других очень важна степень признания их трудов.

Но многие компании, отредактировав методологию, сконцентрировались на самом решении и предотвращении повторного возникновения, оставив работу с персоналом за рамками данной методики. В частности, у одной японской компании данные этапы выглядят следующим образом:

1. Описание проблемы

2. Похожие изделия

3. Первичный анализ

4. Временные сдерживающие меры

5. Финальный анализ

6. Постоянные контрмеры

7. Подтверждение результативности

8. Отслеживание и обновление документации и распространение на другие зоны.

Главным сходством при любой интерпретации 8D остаются описание проблемы и глубокий анализ с использованием системных инструментов качества, например, 5 Почему, Ишикава, FTA и т.п. с последующим подтверждением теоретических догадок на деле. Главным результатом проведенного анализа является определение коренных причин возникновения отклонения и разработка не только мероприятий, при которых не возникнет данной проблемы в будущем, но и системных изменений, улучшающих процессы компании. Это сравнимо с изменением стиля управления кораблем, вместо латания дыр после каждой аварии. На это и была направлена первоначальная методика, описанная Эйлин Дж. Бичелл.


На фото Эдвард Деминг и Эйлин Дж. Бичелл

Очень часто встречаются поверхностные 8D с мероприятиями, направленными только на «тушение пожара». Данная проблема может быть решена путем обучения самой методике, сконцентрированном на основной цели, и инструментам качества с применением системного подхода.

Второй «по популярности» ошибкой является несогласованность выявленных корневых причин с разработанными мероприятиями. Причиной тому могут быть разные: нежелание изменять систему, попытка отделаться 1 простым изменением, которое на время решит проблему, или подогнанный анализ под ранее разработанное решение, которое, вероятно, выработано без использования инструментов. Тут решением должно стать осознание ценности глубокого анализа и нацеленность на изменение системы управления, а не сосредоточение на последствиях проблемы.

8D с партнерами.

При работе с поставщиками с использованием методологии 8D важно получить скорейшую реакцию по защите клиента. Для ускорения данного процесса применяется регулирование сроков предоставления отчета 8D. Например, в течение 48 часов должна быть организована работа по защите путем первичного анализа причин и внедрения коррекций, в течение 2 недель должен быть полностью проведен анализ причин возникновения и разработан план корректирующих мероприятий, а по истечении месяца с момента обнаружения несоответствия должна быть подтверждена результативность разработанных мероприятий и спланировано дальнейшее распространение. Такой же регламент может быть применен и для команд, решающих внутренние проблемы с использованием методики 8D.

Формы отчетов:

Для того, чтобы было удобно применять полученные результаты, распространять их, «поднимать историю», во многих инструментах бережливого производства и систем управления качеством предусмотрены отчеты, причем способные уместить все результаты на одном листе. Не исключение и 8D. Существуют различные форматы, но я остановлюсь на тех, с которыми мне посчастливилось работать:

Европейский вариант: 

Подразумевает печать на одном листе формат А4.

Японский вариант:

Данный формат рассчитан на печать на А3.

При правильном хранении и регистрации отчетов в компании всегда есть возможность оглянуться назад на прошлые проблемы, проверить ход проведенного анализа в случае возникновения повторов.

Как мы видим, формы могут меняться в зависимости от компании, но суть при этом остается в одном: силами команды, используя инструменты качества, определить причины проблем, устранить и предотвратить проблемы в будущем, изменяя систему управления. Обеспечивать это должны как разрабатывающая сторона, так и принимающая, т.е. «заказчик», заинтересованная в устранении потерь.