Грабли, на которые наступают все, или сопротивление изменениям при внедрении Бережливого производства.

Наверняка многие из Вас слышали протестующие возгласы своих сотрудников при внедрении чего-то нового (будь то новая технология, новый метод, новый продукт или услуга).

• «У нас и так все хорошо, всё работает! Жили без Бережливого производства и дальше проживем!»

•  «Мы уникальные. У нас особое производство! Все Ваши инструменты для конвейера!»

•  «Зарубежные технологии у нас не работают! У нас свой особый российский менталитет!»

•  «Мы никогда ничего не будем делать вовремя!»

•  «Мы уже пытались внедрять, но ничего не получилось!»

•  «У нас и так нет времени на работу, а Вы хотите ещё и что-то новое? С текущими задачами справиться бы!»

•  «А что нам за это будет? У нас и так зарплаты низкие!»

Это лишь небольшой перечень возможных возражений персонала на внедрение инструментов Бережливого производства. А когда Ваши сотрудники узнают, что это концепция берет свое начало с идей системы компании Toyota Motor Corporation, слышат слова «Канбан», «Кайдзен», «Пока-ёкэ», «Андон», «Супермаркет», то возмущению уже нет предела.

Сколько копий многих предприятий уже были сломаны именно на данном этапе – этапе преодоления сопротивления!

Что же с этим делать? Как добиться от персонала принятия и приверженности концепции Бережливого производства? Как обеспечить легкое и безболезненное для компании и сотрудников внедрение инструментов Бережливого производства? Как получить желаемый результат от внедрения?

Для того, чтобы ответить на все это вопросы, нужно понять, что же такое сопротивление? Какие причины побуждают организацию препятствовать инновациям?

Сопротивление инновациям – это сознательные или бессознательные действия (иногда бездействие) человека, группы, компании, направленные на сохранение прежних принципов, правил, методов и технологий работы в организации, и на противоборство инновациям.

Какие уровни сопротивления всегда есть в организации? Не все руководители осознают и понимают их наличие. Многие останавливаются и «работают» только с первым уровнем.

1 УРОВЕНЬ: ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Причины сопротивления:

Инертность или потребность человека поддерживать «гомеостаз» - постоянство своей внутренней среды. У каждого сотрудника на рабочем месте складываются свои привычки: методы работ, трудовые отношения, нормы. Он комфортно себя чувствует в привычной обстановке. И редко кто согласится по собственной воле выходить из зоны комфорта.

Незнание и непонимание смысла и преимуществ внедрения Бережливого производства. В основе любого поведения сотрудника лежит осознание, осмысленность целей, которые перед ним ставит руководство. Если персонал понимает смысл внедрения инструментов Бережливого производства, то принимает, разделяет, активно и самостоятельно использует в своей работе.

Всевозможные страхи: «вдруг будет хуже», «могут заработную плату снизить», «вдруг не справлюсь», «я ничего не знаю и не умею», «здесь все автоматизируют, а меня могут сократить», «и так работы много, а будет ещё больше» и др. Все эти тревожные мысли часто возникают в ситуации неопределенности. Сотрудник просто не владеют информацией о последствиях внедрения для него. Судьба предприятия рядового сотрудника волнует крайне редко.

Нет личной мотивации внедрения. Многие компании пытаются при внедрении экономить на сотрудниках. В это случае слышат закономерный вопрос: «А что я за это получу?» Инновации всегда требуют освоения новых знаний и навыков, новых методов и технологий. Сотруднику важно понимать, ради чего он будет выходить из «зоны комфорта», осваивать новые инструменты и внедрять.  

2 УРОВЕНЬ: ГРУППОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ. Если Вы как руководитель «работаете» с сопротивлением на этом уровне, то есть вероятность успеха в преодолении этого феномена.

В чем причины сопротивления на этом уровне?

Уровень групповой сплоченности. В сплоченной группе высока приверженность её членов общей цели, участники группы разделяют общие интересы, действуют как единое целое. Чем сплоченнее группа, тем сильнее срабатывают механизмы влияния группы на личность. Но при внедрении новых технологий такая группа, если она не разделяет цели инноваций, может стать серьезным препятствием и оказать значительное сопротивление.

Групповые нормы и правила устанавливаются очень легко и быстро, изменяются крайне медленно и трудно. Опасность представляют неформальные (негласные) правила. Например, в группе принято не пользоваться средствами индивидуальной защиты, или допустимо нарушать технологию производства продукта, или отвергать все новое, работать по «старым» технологиям. Этими правилами руководствуется вся группа. Если кто-то их нарушает, то группа такого человека медленно, но верно «выживает».

Конформизм - способность человека менять свое мнение, поведение под влиянием группы. Представьте себе ситуацию, Вы обучили одного подающего надежды сотрудника Бережливому производству. Этот окрыленный новыми знаниями, уверенный в нужности инноваций работник возвращается в «болото», из которого его выдернули на время обучения. Что Вы получаете в результате? Ровно через три дня все возвращается на круги своя. Как будто никто и ничему не обучался.

3 УРОВЕНЬ: КОРПОРАТИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ. Преодоление сопротивления на этом уровне гарантирует успех любому руководителю. 

Цели и ценности компании определяют направление движения любого предприятия. Если в организации нет четкой стратегии развития, не оцифрованы KPI процессов, то вносить изменения в отсутствии «почвы под ногами» будет очень сложно. Немаловажную роль играют и ценности. Кстати, не важно, формализованы они или нет. Если они не соответствуют возможным изменениям, методологии Бережливого производства, то начинать надо именно с них.

Стиль управления компанией. Рассмотрим известную классификацию стилей Дугласа Макгрегора Терии Х и Y. По теории Х все сотрудники безответственны и ленивы, их нужно постоянно контролировать и наказывать. По теории Y руководитель исходит из того, что все работники имеют высокий уровень ответственности, склонны к самоконтролю и самоуправлению. Исходя их этих постулатов и выстраивается стиль лидерства руководителя. Для предприятия, где руководитель придерживается стиля X, преодолеть сопротивление без предварительной подготовки персонала, скорее всего, не получится. Если в организации используется стиль Y, то предпосылки внедрения очевидны. Есть почва для внедрения любых нововведений.

Организационные коммуникации – та «лимфа», которая обеспечивает взаимосвязь и «здоровье» всего организма под названием предприятие. Если в компании не отстроены вертикальные восходящие и нисходящие коммуникативные потоки, не «работают» горизонтальные связи, то трудности в преодолении сопротивления и внедрении инструментов Бережливого производства Вам гарантированы.

С какого же уровня начать? Какие методы преодоления сопротивления при внедрении использовать?

Есть много способов преодолеть сопротивление изменениям на всех уровнях управления.

Если вы хотите построить саморазвивающуюся организацию, систему непрерывного совершенствования в компании, необходимо воздействовать на всех уровнях управления. Важно внедрять не лоскутно, а выстраивать стройную комплексную стратегию ИЗМЕНЕНИЯ ИМЕЮЩЕЙСЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА КУЛЬТУРУ ИЗМЕНЕНИЙ!