Еще раз о мотивации и организационном развитии

Недавно журнал Гендиректор спросил — каковы по моему мнению главные вопросы, которые сейчас волнуют руководителей компаний. И так совпало, что именно в эту неделю я встречалась с двумя клиентами старыми — с одной компанией мы 3 года назад работали —а с другой работаем сейчас уже 8 мес. Разные отрасли — целлюлоза и инжиниринг. Разные размеры — 2000 чел и 650, а главные головные боли Генерального — как под копирку. 1) Производительность и еще раз производительность…. 2) Люди и еще раз люди — т.к. готовности отвечать за результат нет напрочь в культуре, вовлеченности и мотивации на изменения тоже…. и о какой производительности тогда говорить?

Статью писать некогда — а некоторые мысли, может, будут коллегам интересны.

1. В стране очень долго рост заработной платы опережал рост производительности или никак с ней не коррелировал. Мы платили авансом — за потенциал якобы сильной управленческой команды, причем часто из кредитных денег. 
   Поскольку до кризиса стратегии большинства компаний были стратегиями безудержного роста, и авантюрных высоких ставок, то собственники были реально готовы платить много, но той команде, которая справится с этими высокими планками и рисками и поможет сделать скачок в инвестиционных проектах и вернуть необеспеченные кредиты и т.п. Управленцы продавали себя дорого, но в большинстве случаев с задачами не справлялись. Иногда задачи были нереальными — но квалифицированный руководитель это должен уметь оценить и доказать собственнику…а чаще просто управленцы-то тоже из той же страны и того же мотивационного поля и не готовы брать на себя реальную ответственность за результат…Итого деньги — и немалые — выплачивались авансом. 
   К сожалению, даже при лучших намерениях сторон, оплата не за результат показанный, а за способности, не приводит ни к чему хорошему. В большинстве случаев команда не справляется, а к тому моменту, когда нужно показывать результат, а его нет, просто уходит. И этот подход каскадируется сверху вниз.
2. Для того, чтобы сбалансировать процесс и заставить систему мотивации работать на повышение производительности, все-таки нужно было массово внедрять системы, основанные на KPI, КПЭ — то есть показателях и переменной части, не менее 50% дохода. В некоторых категориях персонала — 30%, но таких меньше. И притом реально внедрять. Что происходило у нас? Подмена внедрений, провал внедрений или формальные внедрения. И только около 5% компаний успели отладить эти механизмы до кризиса. И они, кстати, пострадали от кризиса меньше других.

Основные причины (кратко):

1. очень большое сопротивление прозрачности деятельности — и часто, начиная с головы, а в общем на всех уровнях. И у первых лиц просто не хватало сил в течение года-полутора методично и спокойно преодолевать это сопротивление.
2. неграмотное внедрение. Книжки все читали — сделаем сами. Хорошо, но в таких внедрениях масса тонких настроек и особенностей. А люди — очень чувствительная среда, это вам не станки — ошибся. перенастроил, станок никуда не уйдет. Эти самостоятельные полуграмотные внедрения привели в 90% случаев к разочарованию в системе, неработающим системам и дискредитации самой идеи. «Мы пробовали, это не работает». А в реальности внедряли неправильно, а не не работает….. И не соразмеряли притом, что затраты на консалтинг — не девочек-мальчиков без опыта, а серьезных глубоких консультантов — в данном случае оправданы, т.к. цена ошибки — 20-30% производительности и до 50% прибыльности…..
3. попытка внедрить западную кальку. Прямо не ложится и ломом не вбивается — это один из подвидов предыдущей причины….
4. полная песня — попытка передать разработку КПЭ на уровень среднего менеджмента или департаментов HR или IT или финансов….в результате получается набор не тех показателей, которые являются главными для бизнеса, а тех, которые легче всего посчитать и легче всего выполнить. Да еще и не сбалансированных между собой — между отделами и частями бизнеса. Итог — все все выполняют, премии начисляются, а показатели производительности, прибыли, управляемости и т.п. стоят на месте или падают.

Более глубокая вода — стратегии быстрого роста и рывка вообще возможно выполнить в двух ситуациях:

1. На голом энтузиазме, не глядя на кровь, пот и слезы. Примеров у нас в генах миллион —революция, Великая Отечественная, достижения космоса в лагерных шарашках, строительство железных дорог и т.п. Здесь квалификация персонала не важна, но нужны очень сильные стихийные лидеры, умеющие разогревать энтузиазм и вести толпу куда угодно. Мотиватор как правило — кризис на грани выживания — Москва за нами. В бизнесе это только стартапы, причем не в спокойной ситуации, а когда под ногами горит.
2. Компанией высокого уровня развития. Когда все механизмы и процессы отстроены, люди притерты, команда квалифицирована, управляемость и вовлеченность персонала и гордость за компанию выстроены, и есть сочетание и сильных лидеров-стратегов и умения оценивать стратегии и хороших операционщиков. Причем операционщиков, готовых работать в паре со стратегами — т.е. доверять им и слышать их и наоборот.

В промежуточных ситуациях быстрый успешный рост не происходит. Невозможно одной рукой пытаться отладить процессы и сработать между собой новых людей, и при этом как-то умудряться всем вместе в большом темпе идти в одну сторону. Не работает, ноги разъезжаются, спотыкаемся на ровном месте, уж не говоря о препятствиях. Но жизнь-то у нас короткая и сейчас….. И построить классную империю либо заработать много хочется при этой жизни, а не потом. Ну и что, что нам достался такой период развития страны, ведь хочется….

А у нас сейчас и еще на 10 лет примерно отвратительный рынок труда — по мотивационной структуре, прежде всего. Людей, готовых отвечать за результат, менее 10%. Даже лучшие!!!либо считают, что компания должна компенсировать им все усилия, независимо от результата, либо что еще хуже смотрят на компанию как на проходную площадку, которая обязана предоставить условия для роста, а при малейшей возможности они уйдут дальше. Причем не глядя — доделали ли они элементарно порученные задачи, дождались ли замены и передали ли дела….

Мотивация на лояльность, которая компенсирует недостаток квалификации, резко упала после разрушения советской идеологии. Новой пока нет. Я, кстати, не фанат Советского строя, но элементы мотивации для тех задач были выстроены очень профессионально и крепко. Здесь нереально писать о причинах, но они ясны, и есть инструменты направленной практической работы с мотивационной структурой сотрудников при найме и далее внутри компании. Но быстро изменить не получится, на это уходят годы направленной работы. А у меня перед глазами руководители, которые ставят задачу: «Резко поднять вовлеченность и ответственность персонала за 6 месяцев!!!» И это в средних и крупных компаниях, где даже руководителей среднего и старшего звена, способных мотивировать и вовлекать персонал, очень мало, т.к. эта компетенция у нас в провале массово.

Прибавьте туда квалификационный провал…. Надо причины перечислять? Развал системы образования, демографический провал на уровне 32–42 года сейчас, провал в системе подготовки молодых специалистов — уже после обучения, отсутствие в ВУЗах профстандартов, которые бы устраивали работодателей и т.п. И конечно наш ТК, который не защищает интересы работодателя вообще, а в основном защищает лодыря и неквалифицированного летуна…. Крупные компании уже лет 10 методически закрывают этот провал, но направляют туда громадные бюджеты и внутренние и внешние. Большие департаменты персонала и оргразвития, серьезные внутренние проекты и глубокие консалтинговые… есть результаты колоссальные… но на уровне страны еще долго все это строить.

И куда должны прийти в таких условиях стратегии быстрого роста в условиях дорогих денег и попытки действовать с немотивированным и недостаточно квалифицированным персоналом так, как будто он является сплоченной командой????? Ну туда, куда они и пришли…..

Что грустно — мы одновременно работаем сейчас с 2мя средне-крупными российскими компаниями и 2-мя международными, которые приобрели производства в России. Так вот, иностранные штаб-квартиры являются гораздо более реалистичными и успешными постановщиками задачи, поскольку во-первых, не хотят результата позавчера, а во-вторых, готовы сами (менеджмент) вкладывать свои личные усилия и тратить время и меняться, ну ив-третьих уважают партнера и готовы к взаимному диалогу. То есть если уж выбрал консультантов, которые с тобой вкалывают (а другими словами наши проекты не назовешь) в течение 1–2 лет, то надо друг друга слышать и уважать, а иначе просто деньги улетят на ветер. И работа нелегкая, и выкладываемся мы и из командировок не вылезаем, но результат настолько вдохновляет, что только это и держит на плаву. Но до боли обидно —черт возьми, опять иностранные корпорации нашими же руками будут обгонять российские компании, просто потому, что российский заказчик не готов ставить задачу, оценивая трудозатраты, сроки и не готов слышать партнеров???? А итог — на производствах, которые принадлежат иностранцам, проекты дают результаты по производительности убойные, устойчивые и очевидные в 90% случаев, а на наших предприятиях — в 50%. С другой стороны, стакан наполовину полон, и сужу я по гамбургскому счету:-))

Утомила? Если нет, напишите, будет еще бессонная ночь, продолжу:-)

6 сентября 2012

Продолжаем разговор) Мы его ведем в сообществе Гендиректора – но Hrы будут иметь другой угол зрения, не менее интересный. Поэтому копирую сюда и ЖДУ ОТКЛИКОВ – заранее спасибо.

ПРИМЕР – прямо сейчас в нем живу. Крупная российская производственная корпорация. Имела заводы в регионах – разбросано по стране. Если объединить в реальный холдинг, то будут крупнейшие в отрасли. Акционеры примерно два года назад это декларировали. Как все понимают, реальное слияние и построение единого управленческого пространства занимает 2-3 года в лучшем случае. За два года ничего не произошло, просто финансы стали считать объединенные и распределять прибыль одного завода на убытки других. Прибыльный завод возмущается – он стал жить хуже, т.к. не получает на развитие почти ничего, а убыточные паразитируют – деньги дают, зачем что-то менять.

В этом году создали УК с задачей резкого подъема производительности и вывода ситуации в прибыль. Приняли энергичного и достаточно компетентного Генерального холдинга.

*****Закономерность первая: Генеральный, продавая себя акционерам, старался получить максимум своего дохода, от опциона отказался. А как сильный аргумент своего высокого фиксированного дохода использовал то, что с ним у руля консультанты будут не нужны и компания сэкономит на консалтинговом бюджете. А акционеры оба этих звонка пропустили. Конечно, на нашем рынке подбор Гендиректора – всегда сложность, я об этом книжку пишу, набралось уже – но звонки-то самые диагностические. Если не идет на опцион – не собирается связывать себя долгосрочными планами по отношению к данной компании. И не будет разбиваться на результат – а уж большой фиксированный доход вообще….. Плюс «я сам заменю всех консультантов». Это в большой корпорации, с только что набранной с бору по сосенке УК и убыточными заводами в регионах ??? Можно, конечно клонироваться…в описываемом в романах будущем пока или по Стругацким – дублей насоздавать однофункциональных и то малоэффективно…..

В это и влипли. Генеральный поставил перед топ-менеджерами УК задачу по резкому подъему производительности плюс по созданию с нуля единой корп. Культуры холдинга. Дирекция по персоналу состоит из 2 чел, причем один – помощник-рекрутер. Профессиональных HRв среди них двоих нет вообще….хотя Директор – с головой и желанием работать на благо бизнеса. Но обучаться-то ему сколько? А задачи стоят непростые даже для профессионала с опытом.

*****Закономерность вторая. В период резких изменений принимается новая команда топов – хорошо. Но она – не команда. Это набранные с нуля функциональные руководители из разных бизнесов с абсолютно разной культурой и личным опытом. При всех добрых намерениях минимум полгода им просто притираться. Генеральный чаще отсутствует – обоснованно, ездит по регионам и за границу – срочно перенимать опыт и заключать контракты, поскольку и часть клиентов и поставщиков за границей. То есть сращиванием команды занимается кто? Правильно – неопытный HR, который попал в профессию в день создания УК. Часто набор новой команды неминуем. Но в бизнес-план надо закладывать время на сращивание команды и БЮДЖЕТ под это + мероприятия – нестандартные – по срабатыванию – то есть консалтинговый проект на полгода + сразу эффективную систему мотивации. И это НЕ УТОПИЯ – давно отработана и на нашей российской почве технология быстрого настроя команд на эффективную работу и принятие совместных решений – ахиллесова пята…. А если этот бюджет и время не потратить в самом начале – убытки потом в виде затягивания решений, несогласованных действий, увольнения половины команды и т.п. – на порядок и 2 порядка выше.

***** Закономерность третья. В этой же команде пока даже единой системы мотивации для топов нет, т.к. их набирали по сепаратным договоренностям – лишь бы переманить – и с сепаратными сделками каскадом от Генерального – топы тоже постарались получить себе максимум фиксированного, а Генеральный не чувствовал морального права им этого не дать, более того, доказывал акционерам, что по-иному нельзя, т.к. не мог ослаблять свою позицию…. В результате получил себе на шею людей, которые даже при квалификации, защищают свой стул и существующий порядок, а не бегут за достижением целей…Штат начал разрастаться тут же и не всегда в тех местах….

Генеральный осознал проблематику и попал в угол, куда себя загнал. Запросил предложение от консалтинговых компаний, которые выбрал по рекомендациям и реальным результатам. После чего сказал – денег нет – а откуда их взять, пока не будет решена задача прибыльности и производительности? Заколдованный круг – а к акционерам идти не может – надо же решиться и не бояться потерять лицо – обещал все сам…...

******Закономерность четвертая – мужской управленческой культуры во всем мире. Потерять лицо страшнее, чем потерять кусок бизнеса или вообще бизнес. А в реальности нормальные акционеры наоборот ХОРОШО оценивают, если Генеральный приходит к ним на ранней стадии. Не затягивая – четко объясняет свою ошибку и дает расчеты альтернативных действий. Он тем самым показывает, что болеет за интересы акционеров, а не за свои шкурные, и готов признавать ошибки рано, лишь бы успеть их исправить и не потерять на промедлении.

Здесь все тянется. Генеральный поставил задачу перед неопытным Директором по персоналу – самостоятельно, числом ресурсов в Директор+рекрутер нижнего уровня – 1) сделать КПЭ и 2) за 3-4 мес. Повысить вовлеченность персонала и дескать только потом будем проект консалтинговый начинать…может быть.

HR бьется головой обо все поверхности, а задача нереализуемая…. 5 мес. Уже потеряно…..зачем??? Сделать КПЭ – мы за 13 лет больше всего из российских консалтинговых компаний навнедряли КПЭ-систем и многие кейсы уже отслеживаем и патрулируем по 5-7 лет….знаем, о чем говорим. Если нужна работающая система, она реально дает рывок, но внедрить – ой не просто, гораздо чаще все формализуется или саботируется. А тут – 1) топам оно надо??? Они получили себе большие фиксированные в условиях крупного риска недостижения целей…они не самоубийцы….. 2) на заводах вообще зарез – там нелояльные директора в большинстве…какие прозрачности??? И это сдвинуть без консалтингового проекта неопытным руководителем без внутренних ресурсов??? Зачем начинать-то было???

Вовлеченность персонала – конечно надо поднимать – но обо что-то конкретное !!! И лучше всего – внутри того самого мощно организованного консалтингового проекта по повышению производительности со специальной веткой по вовлеченности персонала, по подъему инициативы и ответственности. А иначе – это методы общего роста корпоративной культуры – которые и предложены в данном случае HRм, они хорошие, но органический рост с их помощью будет идти 2-3 года минимум, а не 3-6 месяцев !!!

****** Закономерность шестая. При решении проблем производительности и слияния – главная зона – HR, а именно управление изменениями, вовлечение, мотивация и лидерство. ВСЕ ЭТИ КОМПЕТЕНЦИИ у нас в России являются слабым звеном. И сэкономить на профессиональном Hrе и департаменте + на консалтинге в этот момент = самоубийство и еще хорошо, если быстрое – страдать меньше.

Последнее – а то пауза заканчивается У этой корпорации есть связи с зарубежным партнером – лидером в той же отрасли – как с поставщиком. Генеральный посмотрел, как у них все организовано и пришел в восторг – и есть от чего. Естественно, захотел того же. Но – зарубежная компания внедряет у себя Lean Management (у нас плохо переведено как Бережливое производство) уже 12 (!!) лет. Мы занимаемся Lean&6Sigma уже 10 лет, глубокие успешные проекты внедренческие и отрасль знаем. Генеральный хочет результата не за 12 лет – это понятно – но даже не за 3-4 – а за 1-2 года максимум. И притом запросил предложение на консалтинг у этой зарубежной корпорации – а у них за 12 лет уже есть собственная внутренняя выделенная компания, которая занимается по сути внутренним консалтингом на предприятиях корпорации – внедрением Lean на постоянной основе. Обоснованно – они знают отрасль глубоко. Но почему-то российская сторона была очень удивлена, получив предложение ценой в 2 раза выше нашего + командировки отдельно….. И притом в зарубежном предложении не было линейки работ по вовлечению персонала, мотивации и по росту лидерских навыков топов и срабатыванию их в команду – мы такую ветку в нашей стране всегда ставим – разную по содержанию в зависимости от компании, но всегда. Кстати, иностранная корпорация реально грамотная и порекомендовала в дополнение к их команде еще и взять команду российского субподрядчика, который будет работать с ними в упряжке и адаптировать все к российской культуре…. 
И теперь Генеральный стоит перед неминуемым походом к акционерам за бюджетом на консалтинг, только еще придется объяснять потерянные полгода…..и убытки накопленные…..

Знакомая картинка, коллеги?

10 сентября 2012

Из обсуждения на сайте Профессионалы.ru