Что за рыба CEDAC? Часть 2

У фермеров стали дохнуть куры не по дням, а по часам. Расстроились фермеры и решили ехать к министру сельского хозяйства. Приезжают и говорят:
- Помогите, куры дохнут.
- А вы повесьте над курятником кружочек из бумаги, они и перестанут дохнуть.
Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять приезжают фермеры к министру.
- А вы повесьте над курятником квадрат из бумаги, обязательно поможет.

Проходит неделя, все куры померли.
Фермеры приходят к министру и говорят:
- Всё, все куры сдохли, ничего не помогло.
- Жаль, а у меня еще столько идей…

Анекдот

В предыдущей статье я посвятил достаточно много деталям при сборе фактов. А вопрос зачем факты? Ведь не все факты укажут нам на истинные причины. Однако согласитесь, когда есть факты, а не домыслы, докопаться до источника проблем гораздо проще.

И если при построении Ишикавы, после распределения гипотез по веткам, начинаются мучения по ранжированию и определению величины истинности, то в CEDAC начинается генерация идей.

Вообще тему с идеями стоит обсудить отдельно. Причем не только в разрезе CEDAC. Практически все передовые (и не очень) в области LSS компании в определенный момент своего развития задумываются о том, как бы получить от персонала больше, чем просто выполнение ежедневных обязанностей. А именно вытащить из него самые ценные мысли по улучшению процессов.

И тут в ход идут различные способы, например: старые добрые рацпредложения, коробки подачи идей, а в совсем продвинутых компаниях целые электронные системы с личными кабинетами.

Однако все эти системы, независимо от поощрения за предложение, имеют общие черты:

1. Со временем предложения сходят на нет как по количеству, так и по качеству. Это вполне логично, если система не адаптируется со временем к новым условиям.

2. Идеи, получаемые от сотрудников, по большей части не являются идеями. Звучит странно. Но это так. Жалобы – да.

Здесь важно понимать, что идея полезна только тогда, когда направлена на устранение конкретного негативного события. Причем это событие имеет не самый последний приоритет для достижения поставленных перед компанией целей.

Возвращаемся к CEDAC. Почему же он так хорош? Потому что идеи, которые рождаются во время работы по пункту 6 методики, направлены на устранение фактов, выявленных ранее. А когда перед глазами есть цель и факты, то придумывать/генерировать полезные идеи в разы проще. Почему? Надеюсь не нужно объяснять.

А то, что с первой генерации команда 5-7 человек способна дать не менее 50 идей, вот это более ценно. Причем идей качественных. С которыми можно работать. Конечно, они оказывают разное влияние на достижение поставленной во главе диаграммы цели. И не обязательно перекрывают все найденные ранее факты. Тогда перед лидером проекта открывается широкий выбор альтернатив.

Тут конечно не стоит сразу обольщаться, что идеи придут с первого раза, придется немного попотеть. Существенно, что оформлению идеи в CEDAC отводится не менее пристальное внимание, что и фактам:

• 1 карточка – 1 идея

• Указывается текущая дата

• Идея описывается детально, в числах. Не надо общих слов.

• Указывается ФИО автора

Почему это так важно?

Во-первых, когда человек пытается впихнуть все свои мысли в одну карточку, то становится не совсем понятно, к какому факту в итоге отнести эту идею. Во-вторых, это помогает избежать слишком общих решений или чересчур комплексных.

Например, проект по сокращению запасов комплектующих на складе ремонтной службы цеха. Факт «Время согласования заявки на закупку запчастей составило 19 рабочих дней». Это только часть проблемы, и она не охватывает саму закупку и доставку, однако при таких длительных сроках согласования руководитель службы ТО вынужден задолго до планового ремонта начинать беспокоится о материалах и деталях. Вот если на этом этапе не уделить время на рассказ о правилах заполнения карточки и не дать несколько точных примеров, то получите:

1. «Сократить срок согласования» – идея классная! Вопрос как?

2. «Внедрить электронный документооборот» (не везде он есть) – это замечательно, только на уровне одного подразделения внедрять никто не будет, а на уровне компании – слишком долго согласовывать, сроки проекта гораздо короче.

3. «Дать полномочия заказывать напрямую без согласования» - тоже сомнительно. Не всегда приносит ожидаемый результат, как только развязываются руки – хочется больше (обезопасить себя запасами)

4. «Давать возможность закупать больше месячного лимита, с учетом графика ремонтов» - нt сомневайтесь, годовой лимит ляжет на склад в январе-феврале…и не важно, что цель проекта снизить запасы в итоге…

И если не повезло получить такие «идеи», то лечится это быстро во время отбора идей.

Во время отбора идет проговор идеи с ее автором, если изложенная в карточке мысль не ясна команде (вот зачем ФИО на карточке). И во время этого обсуждения удается достать то самое, что автор не смог сформулировать с первого раза. Касаемо предыдущего примера, часто выясняется, что слишком много согласователей. Причем в каком-нибудь стандарте предприятия указаны одни действующие лица, а по факту к ним присоединяется еще столько же промежуточных. Например, достаточно подписи специалиста, но он потащит бумажку своему начальнику, чтобы перенести груз ответственности на него. А начальник занят, сразу принять не может, вот бумага и лежит…10 дней из 19…

Этот диалог позволяет достать новые и очень важные факты, которые приблизят достижение цели еще на пару шагов! Ведь теперь можно придумать более точные и конкретные идеи. И лидеру проекта не обязательно быть экспертом в вопросе.

Не могу не отметить факт, что не всегда нахождение истинной причины помогает достичь цели… Вот как выводить на проектную мощность оборудование, которое было неправильно рассчитано? Или смонтировано? А акты подписаны и уже не предъявить. Сколько угодно ищите коренные причины и рисуйте Ишикав – это не поможет. А инвестпроект с заоблачной стоимостью и минимум двухлетним сроком реализации не изменишь щелчком пальцев. CEDAC же принимает ситуацию как есть, и пусть он не исправит корень зла, он поможет исправить ситуацию, пусть не на 100%, но с минимальными потерями.

Отбор идей проходит при помощи карточки оценки идеи, где комплексно рассматриваются несколько параметров: время на тестирование идеи, бюджет на это тестирование, время и бюджет на внедрение, ответственный за тестирование, а главное, какой результат принесет эта идея (не только экономика, но и сопутствующие косвенные выгоды).

В этот момент массово отпадают идеи, которые начинались со слов «купить» и «построить заново». Ведь приоритет у идей, у которых:

1. Минимальны сроки и бюджет внедрения

2. Понятен алгоритм изменения

3. Результат внушительнее

Не забываем, что речь идет о проектах LSS, и бюджет всегда ограничен, «с деньгами любой сможет». Вот тут нам и пригодятся те самые -АС (additional cards) от CEDAC.

Те идеи, которые интересны для цели проекта, получают 1 точку (рисуем прямо на карточке), которые будем тестировать – еще одну и перемещаются в свою зону внизу диаграммы (итого 2 точки), которые тестируем – еще одну и перемещаются в зону 3 точек. Есть успех во время теста – берем 3 точки в рамку, нет – зачеркиваем. Успех и неуспех в CEDAC – особенная характеристика. Нельзя приступать к тесту, не договорившись с командой заранее, а что будет являться положительным исходом. На сколько конкретно должен измениться параметр? А не наоборот, попробовали – получили какой-то результат в плюс и заявили, что это и была наша цель))) Тут так не работает. Не дотянули – думайте дальше!

У каждой группы идей начиная с отобранных для тестирования на диаграмме свое место внизу. Система точек помогает отслеживать динамику проведения идей в жизнь. Ведь по мере получения новых точек они меняют свою «прописку». Для лидера проекта такая визуализация сильно облегчает жизнь. Простым пересчетом количества карт в каждой зоне он понимает ситуацию и вовремя на нее реагирует. Если идеи застряли на стадии 2 или 3 точек, и в течение месяца не «переехали» в рамку, то нужно «принимать меры»

Работа с CEDAC в течение проекта постоянна, к этапам 4-7 нужно постоянно возвращаться, желательно, не менее 1 раза в 2 недели. ТОЛЬКО НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ СМЕШИВАТЬ В КУЧУ! А идти последовательно: факт-группировка фактов-идея-отбор идей.

Иначе получите нулевой результат. Это Цезарь делал несколько дел одновременно, если историки не врут.

Дальше остается только внедрить проверенные решения, закрепить их стандартами и искать новые возможности для улучшений.

А что в итоге? Лидер проекта получает формализованный инструмент ведения группы к результату и контроля за ходом проекта, группа учится структурировать свои мысли и получает результат от придуманных ею же идей, Чемпион радуется отсутствию сильного сопротивления со стороны персонала (то, что придумано самой группой, внедряется легче, чем суперэкспертное мнение, которое никем не принято)

По мне так сплошная выгода для всех сторон. Потому я до сих пор не понимаю, почему рыба-CEDAC так редко встречается в «природе» …

Инфографика по инструменту CEDAK: