Print 9.35 pt 9.35 pt

Что делать – или компромиссы внедрения LSS

Автор: Зося Герчикова
14 марта в 11:00

Пятачок говорил: «Понимаешь, Пух, что я хочу сказать?» А Пух говорил: «Я и сам так, Пятачок, думаю». Пятачок говорил: «Но с другой стороны, Пух, мы не должны забывать». А Пух отвечал: «Совершенно верно, Пятачок. Не понимаю, как я мог упустить это из виду».
А. Милн

И вовсе это не диалог двух Руководителей проекта – от консультантов и от клиента…. а так, навеяло…

В предыдущих двух статьях мы смотрели на плюсы и минусы внедрения подхода Бережливого производства / 6 Сигма (или LSS для краткости).

Вывод странный – судя по результатам, внедрять очень хочется, а глядя на трудности – риски почти гарантированные. Вот сводная картинка, обобщающая наш 16-летний опыт.

Внедрять или нет?

За.jpg

  • Необходимо поднимать производительность и снижать затраты
  • Нужно поднять качество
  • Много простоев оборудования, неритмичная загрузка персонала
  • Большие партии и длительная переналадка
  • Много потерь и узких мест
  • Высокая вариабельность процессов
  • В сфере услуг или в офисных процессах – не только производство
  • Высокая конкуренция, гонка за каждым % цены и/или прибыли
  • Клиент недоволен сроком прохождения заказа или качеством обслуживания
  • Много неликвидов или запасов сырья, комплектующих, инструментов и т.п.
Риски.jpg
  • Не готовы тратить деньги на проект и мыслить окупаемостью на плече 3 лет
  • Желание все сделать самим, а консультанты – максимум для обучения
  • Нацеленность на обучающий, а не внедренческий проект
  • Топ-менеджмент обычно не вовлекается глубоко и не поддерживает идею внедрения
  • Проектное управление непривычно/неэффективно
  • Цели только финансовые и/или ориентированы на разовые улучшения с быстрой экономией
  • Не видим поток, не мыслим потоком, думаем, что LSS – это просто про потери и процессы
  • Отбор кандидатов в ЗП идет стихийно, не глубоко.
  • Руководители и кандидаты на старте не понимают объема занятости и изменения функционала ЗП
  • Неразвитость системы нематериальной мотивации и внутреннего PR. Все решаем рублем
  • Нет или малая переменная часть оплаты труда
  • HR не считает проект своим
  • Есть мнение, что это только для производства
  • Все серьезные изменения раньше встречали сильное сопротивление и часто не доводились до результата
То есть если у Вас есть потребности из верхнего списка – Вам во внедрение и быстро. Но… наличие 3 и более рисков из нижнего серьезно снижает вероятность успеха. Кстати, первую и вторую статью, если не читали, советую посмотреть – читаются они легко, а риски и плюсы подробно расписаны именно там.

Ну и что делать? Кто виноват – желающих поговорить найдется… Мое личное мнение – выбирать сознательно вариант компромисса и далее упрямо его добиваться.

Ключевое слово – сознательно. То есть:

  • Осознавая плюсы и минусы вариантов. Для этого вытянуть все детали и объективные подробности из опытного консультанта-внедренца, обязательно внешнего, не ангажированного во внутренние группировки и интересы.
  • Выбрав либо меньшее из зол либо трудное, но максимальное по бизнес-результату, упорно, спокойно и постепенно добиваться внедрения.

  • Не использовать ближайший круг в темную – а обсудив с ними компромиссы, риски и причины Вашего решения. Лучше, конечно, вместе с ними это самое решение принимать.

  • Заранее проговорить самому с собой и со штабом ожидаемые трудности, детально, в красках, успеть испугаться и проработать собственное сопротивление изменениям. Понять, что команда будет делать при проявлении каждого риска.
  • Подготовиться к длинному пути по синусоиде и обязательно с самого начала вместе с серьезным профессионалом запустить регулярную супервизию команды внедрения. Тем самым не допускать демотивации, лишнего стресса и периодов беспомощности.
  • Никогда не внедрять без опытной команды внешних консультантов – иначе будет масса рысканий, изобретения велосипедов, потери направления и низкий КПД. А в сочетании с объемом усилий и стресса это приведет к отказу команды продолжать и дискредитирует идею.

А теперь собственно работающие в России варианты (в порядке от наибольшей результативности вниз). К счастью за 16 лет мы реализовывали все эти варианты, так что достаточно базы для сравнения.

Вариант 1. Оптимизация пилотного потока пока без изменения оргструктуры, но с КПЭ и экономикой потока.

Самый высокий бизнес-результат. Занимает от 12 до 24 мес. – в зависимости от готовности к восприятию КПЭ и уровня детализации собираемой продуктовой себестоимости, а также уровня надежности и прозрачности данных.

Поток оптимизируется реально, достигаются высокие скачки производительности, снижение себестоимости, уменьшение запасов, серьезное повышение всех КПЭ потока, вовлекается коллектив.

Образуется ядро в процессе внедрения – выделяются активные специалисты на всех уровнях, виден неравнодушный и перспективный молодняк, у них повышается мотивация. Служба LSS внутренняя организуется из них, логично и постепенно.

Обучение Поясов идет в логике оптимизации пилотного потока – прямо по ходу. Применяется сразу на практике, стройно, не лоскутно, и даже не возникает вопросов у участников – полезны ли инструменты. Сертификация поясов воспринимается не как диплом студента после тренинга (то есть не как личный, не обязывающий к дальнейшей деятельности результат), а как фиксация реально достигнутых бизнес-результатов.

Один из главных плюсов – коллектив сразу учится мыслить потоком и требованиями клиента. Видеть себя в потоке, отслеживать результат всего потока, а не только своего участка, искать потери в потоке. Руководителям проще выбирать объекты для проектных групп – целостно, с фокусом на узкие места и КПЭ потока.

Минусы – оргструктура привычная, функциональная. С одной стороны, хорошо – меньше сопротивления, не происходит передела власти. Но экономику потока приходится считать виртуально, и часть КПЭ тоже. С точки зрения принятия управленческих решений – это все равно очень полезно.

КПЭ приходится менять с функциональных на ЛИНовские.

Старая оргструктура вступает в противоречие – бригады должны поступать по-новому, а уровень принятия решений лежит не в потоке, а поперек – в функциональных департаментах. Но в течение 2-3 лет с этим можно справляться, а уж затем принять решение об изменении структуры будет проще.

Серьезное сопротивление возникает со стороны плановых служб и закупок. Система планирования меняется неминуемо и радикально, и плановые службы реструктурируются. Закупки вынуждены стать гораздо более прозрачными. Их эффективность начинает считаться ежемесячно, появляется альтернатива если Менеджер потока не удовлетворен сроками и стоимостью поставок.

Вариант 2. Оптимизация пилотного потока – только операционные КПЭ.

Все то же самое, что и в первом варианте – НО экономику потока пока не считаем. Итого снижается уровень сопротивления со стороны финансистов и монументов – тех же закупок, продаж. Если руководители этих подразделений являются противниками изменений, то лучше не торопиться и перенести экономику на второй этап.

Сроки Варианта 2 – 12 мес.

Экономику как правило включают на 3 год.

Как минус – сложнее считать эффект от оптимизации. В операционных показателях видно, а вот конечного изменения себестоимости и прибыльности потока – нет. Это приводит к конфликтам при принятии решений. Нестандартные хорошие идеи сталкиваются с блокировкой со стороны консервативной части руководства, и им легко обосновать отказ, пользуясь старым финансовым аппаратом, который настроен на массовое негибкое производство.

Тем не менее это вариант жизнеспособен и дает хороший рывок, если первое лицо понимает ситуацию и использует первый год на убеждение либо смену руководства «монументов».

Если же гендиректор или собственник не вовлечен, или хуже – сам является финансистом старого типа, ригидного к новшествам, то в этом случае LSS оседает на стороне производства и / или в средних эшелонах управления. Часто отсюда начинается падение результатов и остановка внедрения.

Вариант 3. Отдельные программы – ТРМ, SMED, Надежность, 5С….

Гораздо более спокойный вариант с точки зрения работы с сопротивлением. Решения принимаются на уровне руководителей подразделений, мало кросс-функционального взаимодействия, почти 100% работы идет в производственных подразделениях, на складах. Итого почти не затрагиваются управленческие функции.

Имеет смысл там, где либо компания совсем не готова к глубоким изменениям, либо наоборот – управление отстроено неплохо и нужны именно точечные программы.

Как правило, каждая программа развивается 1-2 года вместе с консультантами, а затем поддерживается изнутри. Развитие идет органично и медленно. Бизнес-результаты достигаются, но медленно и нельзя их подталкивать. Основной смысл – именно вовлечь 90% персонала и 90% процессов в качественную перестройку и стабилизировать результат на операционном уровне.

Очень часто до потокового управления так и не доходит, либо это происходит лет через 5-7 при перезапуске внедрения LSS. При этом руководители и сотрудники компании-клиента начинают «прозревать» и говорить, что до этого они не понимали суть Lean и 6Sigma и лоскутно, малоэффективно внедряли отдельные инструменты, не стыкуя их между собой. Отдельно есть, например, департаменты надежности, качества, отдел 5С и т.п. У них разные планы, противоречащие друг другу. А когда обнаруживается, что на самом деле это пальцы одной руки, и их надо сводить в единую структуру – начинается деление власти и защита стульев…

Тем не менее, Вариант 3 оправдан, если глубокие изменения невозможны, а у компании есть ярко-выраженные точечные проблемы.

Подготовка и сертификация Поясов идет однобоко – только по выбранным направлениям. Появляются такие внутренние статусы, как «зеленый пояс по 5С» или «желтый пояс по качеству».

Вариант 4. Обучение ядра, а там что выросло, то выросло.

В этом варианте нет объединяющей задачи – реального потока.

Проводится обучение Белых/Зеленых поясов по комплексной программе – в лучшем случае, если компания разумная, то не по стандартной, а подобранной с учетом отраслевой специфики. Обучение идет волнами – как правило, в каждой Волне 20-50 Белых поясов и 10-15 Зеленых. Обучение и сертификация каждой Волны с защитой проектов занимает 7-9 мес.

Плюсы – создается ядро, которое будет распространять принципы LSS и из первой Волны формируется внутренний департамент.

Минусы:

  • В России к обучению отношение своеобразное. Часто выделяют «кого не жалко», поскольку обучение и проекты отнимают 50% времени, а как раз те кандидаты, которые нужны, завалены ответственностью и рабочими задачами и заменить их некем. Часто первая Волна оказывается потом неэффективной – либо слишком высокого уровня руководство, либо немотивированные сотрудники – и цель – стать ядром и заниматься внедрением LSS не достигается. После этого к отбору во вторую Волну начинают относиться внимательнее, но год уже потерян.
  • Кандидаты так же относятся как к обучению – то есть это личное дело. То. что компания его оплатила, для России – не аргумент. Все равно студент имеет внутреннее право не прийти на занятия, не сделать домашнее задание и вообще надеяться на «списать», «проскочить на экзамене» и т.п.
  • Лучших всегда могут увести конкуренты. И если в компании не поставлена работа по внедрению LSS, а просто идет обучение, то лучших трудно удерживать.
  • К удивлению иностранцев почему-то наши даже сертифицированные пояса не бегут сами на практике применять знания… А в случае Варианта 4 руководить ими почти некому, особенно в течение 1-2 года. Топ-менеджмент как правило мало вовлечен и не имеет опыта руководства внедрением подхода LSS. Поэтому некому фокусировать усилия Поясов, затягивается принятие решений, есть противоречия в подходах и непонимание со стороны руководства и наоборот, у Поясов – к руководству.
  • Проваливается в 100% случаев создание базы для внедрения LSS – а именно механизма сбора потерь по всей компании, вовлечения 60-70% сотрудников в проекты, единая направленность работы, а не лебедь-рак-щука. Буксует процесс вовлечения, мотивации, повышения статуса членов рабочих групп. Все же думали, что это просто себе обучение – а вовсе не изменение стиля работы, которое должно пронизать всю компанию, иначе бесполезно….

Обучающие проекты оправданы если:

  • Есть головная (иностранная) компания, в которой уже на многих предприятиях внедрен LSS, есть внутренняя корпоративная служба, которая может рулить внедрением и руководить поясами, работать с топ- и старшим менеджментом и т.п. Но – только если эта служба достаточно велика и у нее есть ресурсы жить длительное время в России и руководить на повседневном уровне. Часто происходит по-другому. Вроде корпоративный отдел есть, и он получает зарплаты немаленькие, и должны сами рулить. А в реальности на 10 стран 2-3 человека и они могут только быть заказчиками.…. Тогда нужен внедренческий проект с сильной командной местных консультантов.
  • Пришла сильная команда управленцев, у которой есть опыт руководства внедрением LSS и есть на это личное время! Причем не один руководитель, которого никак не клонировать, а несколько уже сработанных между собой топов. Им нужна небольшая методическая поддержка, личный коучинг и помощь в быстром развитии ядра и народных масс.
  • Никто никуда не торопится. У компании стабильное положение, не нужны рывки в производительности и экономике, но просто в сторону LSS двигаться надо. Тогда – обучаем ядро, думаем как и где применять, а внедрение стартуем через 1-2 года с уже обученным ядром, если не потеряем его по дороге.

И немного графики

График для статьи про внедрение LSS