Бережливое производство. Потери на Качестве. Роль Зеленого пояса

Нередко во время внедрения Бережливого Производства и Шесть Сигма возникает вопрос: «А откуда же брать темы проектов свежеиспечённым кандидатам в Зеленые пояса?». В конце мая 2024 у меня случилась прям-таки черная полоса по качеству приобретаемых мною товаров и услуг, поэтому поговорим об одном виде потерь, а именно о дефектах, связанных с выпуском несоответствующей продукции, предоставлении некачественных услуг.

Лирическое отступление.

Весна закончилась для меня не очень удачно. Сложилось впечатление, что  все производители решили отправить мне свою дефектную продукцию. Это и дефектный монитор, из-за которого пришлось потратить 2 недели переписки, месяц ожидания подтверждения возврата средств. Офисный стул, который после сборки косил на бок и вычеркнул из жизни время, потраченное на дорогу в магазин, замену и повторную сборку изделия. И это лишь вершина айсберга, были и другие.

Как результат – весьма недовольный клиент, а для компаний потери ресурсов на обработку претензий, логистику дефектного изделия, экспертизу, замену/возмещение. Именно поэтому хотелось бы, чтобы у наших подписчиков и читателей не возникало таких проблем ни по одну сторону баррикад, ни по другую.

История 20-го века

На рубеже 20-го века человечество сделало огромный скачок как в увеличении объема производства, так и в управлении качеством. Крупнейшие компании перешли от производства «покупай, что дают» к производству под непосредственно нужды, т.е. стали более клиентоориентированы.

Дали этому начало предприимчивые американцы, которые в первой половине 20-го века разработали системы управления предприятиями для увеличения эффективности его работы (Ф. Тейлор), применили статистический анализ в управлении качеством (У. Шухард).

В начале 50х весь накопленный практический и теоретический опыт Э. Деминг передал Японцам, которые в свою очередь все это объединили, доработали и реализовали в виде TPS, TQM, после чего началось известное японское чудо.

«Надо было сломать сложившийся стереотип — до 1960-х годов японские товары были дешевыми, но некачественными. Ценой огромных усилий на своих транзисторах, на своих телевизорах, потом — автомобилях они убедили мир, что японское — значит качественное» - говорит В. В. Овчинников – журналист, востоковед, специалист по Японии и Китаю.

Параллельно этому процессу управление качеством развивалось и в СССР. Советские специалисты следили за происходящим на западе и разрабатывали собственные научные подходы к организации труда на предприятиях.

В СССР до 55 года производственные подразделения, главным образом, были ответственны за выполнение плана, а не качество продукции. А за качеством продукции должны были следить ОТК. Похожую ситуацию описал Эдвард Деминг в своем эксперименте с бусинами, выводом из которого является то, что вне зависимости от оператора отдела контроля качества соотношение количество красных бусин (дефектных изделий) и белых (годных) не меняется. Количество дефектов уже заложено в саму систему производства, и увеличение числа контроля лишь борется с последствиями сбоев имеющегося процесса.

В 55 году в Саратове заработали систему Бездефектного Изготовления Продукции (БИП), главным отличием которой стало сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Таким образом выявляются 2 основных действия с дефектной продукцией: Регистрация и исключение возникновения несоответствия.

Согласно международному стандарту по организации Системы Менеджмента Качества ISO 9001:2015

п. 9.1.1: Организация должна определить:

a) что необходимо подвергать мониторингу и измерениям;

b) методы мониторинга, измерений, анализа и оценки, необходимые для обеспечения достоверности их результатов;

c) когда должны проводиться мониторинг и измерения;

d) когда результаты мониторинга и измерений должны быть проанализированы и оценены.

п. 9.1.3 Анализ и оценка: Организация должна анализировать и оценивать соответствующие данные и информацию, получаемую в ходе мониторинга и измерений.

В первую очередь, для мониторинга уровня качества выпускаемой продукции в компании должен быть налажен сбор данных о выпуске несоответствий. И отнюдь не только для того, чтобы списать продукцию и правильно учесть в бухгалтерской документации, а для того, чтобы анализировать, устранять причины возникновения и предотвращать в будущем. При всем этом сбор данных должен быть надежным. Достаточно часто из вида упускают продукцию, прошедшую доработку, и считают ее годной, что искажает реальную картину стабильности процесса. Также имеет место быть размытое понимание годной и несоответствующей продукции. Таким образом либо бракуется годная продукция, либо считается годной продукция с дефектами. Эти недочеты решаются при помощи Стандартизованных рабочих инструкций и каталога дефектов.

Если сбор данных организован достаточно детально, а именно указывается вид дефекта, зона, продукция, дата, смена, то по этим данным можно определять приоритеты.

Так какова же роль Зеленого пояса во всем этом процессе?

Конечно, не каждый дефект должен быть проработан Зеленым поясом.

Мелкие единичные проблемы решаются на месте самими работниками или службой обслуживания оборудования, оснастки. Огромным преимуществом будет использование работниками простейших инструментов анализа, таких как Ishikawa, 5 почему, которые помогут улучшить качество проводимого анализа и предотвратить дальнейшее возникновение таких отклонений.

Более сложные проблемы, которые не могут быть оперативно решены, выносятся на цеховые собрания, где силами специалистов разрабатываются планы действий на устранение коренных причин, опять же, используя объективный подход, аргументацию догадок, например, QRQC (Quick Response Quality Control). Данный метод основан на объективном анализе, основываясь не на теоретическом проявлении дефекта, догадках о его причинах, а на конкретных данных, дефектных деталях с участка, фактических измерениях, подтвержденных гипотезах.

Что не удалось решить силами специалистов, либо А – коренная причина неявная и не может быть обнаружена без глубокого статистического анализа, либо Б – требует инвестиций, которые может утвердить только высшее руководство. Инвестиции инвестициями, а неценовые улучшения врозь.

Вот тут и настал звездный час Зеленых поясов проявить себя в проектах Шесть Сигма.

Если у нас уже установлена система мониторинга и сбора данных, то каждый дефект имеет свое численное выражение (может быть в штуках, может быть в деньгах). Таким образом у Чемпиона возникает острая необходимость устранить эти потери – от самых приоритетных, до менее значимых. На основании этой базы проблем и стратегии компании Чемпион ставит задачи по улучшению установленных целей. Каждая строка этой базы может стать темой проекта/Кайдзен мероприятия.

Лучше предотвратить, чем бороться с последствиями.

Для того, чтобы не пришлось устранять проблемы постфактум, применяются инструменты перспективного планирования качества вроде Lean-Design, DFSS и т.п. Выходом из данных методик будут процессы, не только максимально эффективные и ориентированные на клиента, но и с минимальным уровнем отклонений от установленных требований. Тут Зеленые пояса со знанием таких инструментов как FMEA, QFD, ТРИЗ, Планирование эксперимента, Control Plan также будут играть немаловажную роль.

Таким образом, при достаточном сборе информации о потерях, в данном случае дефектах, проблем для поиска тем для проектов Зеленых поясов быть не должно.