И засим, с колокольной крыши

Объявляю: люблю богатых!

………………………………………….

И за то, что меж всех отверженств

Нет — такого сиротства в мире!

М. Цветаева.

Эта статья – в защиту собственников бизнеса. Да, они в ней, вероятно, не нуждаются, но не могу пройти мимо темы.

Последней каплей стала недавно попавшаяся в известном управленческом журнале статья, написанная вполне лихо, от лица неких суперпрофессиональных топов, страдающих от неумелости собственников в области делегирования, дескать, ну не умеют владельцы бизнеса делегировать наемным генеральным…. А далее рецепты – вот же как просто делегировать, как жаль, что собственники МВА-ев не заканчивали… (почти цитата).

Я работаю с собственниками российского бизнеса как коуч и консультант уже 16 лет. Абсолютное большинство хочет отойти от оперативного управления рано или поздно, причем это часто вопрос жизни – здоровья, сохранения семьи, хотя бы второй… и отношений с детьми…, каких-то интересов кроме бизнеса и т.п. Неумение делегировать тоже бывает, и психологическая неспособность – трудно так сразу оторвать от себя детище… НО – в России в 80% случаев отдать управление некому!

Сама частенько агитирую за хороших наемных генеральных, помогаю простроить отношения, систему контроля, КПЭ, контракты, но против статистики…. – 90% первых наемных гендиректоров – неудача.

И вот причины – ранжированы в порядке частоты и важности для России:

1. Наемный топ не считает для себя обязательным принимать цели собственника как свои. Этот фактор лидирует с большим отрывом ото всех остальных. И даже на интервью далеко не все топы демонстрируют такую готовность, а уж потом – большинство стремится реализовать свою программу и тратит усилия на то, чтобы доказать, что цели собственника не реалистичны. Парадокс – вроде бы взрослые же люди, и абсолютно понятно, что собственник создает бизнес, чтобы исполнить свои цели и задумки, и платить готов только такому генеральному, который их воплотит… Насчет нереалистичности – бывает, но на порядок реже, чем декларируется, и об этом в отдельной статье. Давайте вдумаемся – успешный владелец бизнеса практически всегда обладает точным рыночным чутьем, хорошо понимает свою компанию, и цели ставит такие, которые сам бы, оставаясь у руля, скорее всего бы достиг….

2. Большинство топов хочет делегирования им полномочий без зеркального принятия на себя ответственности. Сейчас будет возмущенный хор: «я точно беру ответственность!!» Угу. Только я за последние 16 лет простраивала контракты, КПЭ и т.п. для более чем 50 наемных генеральных, и занималась коучингом, супервизией, конфликтными моментами, так что опять же – статистика… Ключ - в балансе риска от принятия неверных решений против меры ответственности. В большинстве случаев генеральные страхуются по-полной и не готовы выносить в переменную часть дохода большой процент. То есть по виду он может быть большим, но, по сути, является чистой надбавкой, почти безрисковой. Просто в величину фиксированной оплаты закладывается максимум, покрывающий все ежедневные надобности и даже накопительный минимум. И переменная часть становится не жизненно необходимой, а бонусом – будет, хорошо, нет – ну и ладно. А собственник при невыполнении КПЭ бизнеса теряет очень много, и вовсе не получает своего необходимого даже минимума, я уже не говорю о накопительной части…

3. Мотивационное поле рынка труда сейчас очень низкое по качеству. После того, как мы согласовываем мотивационный профиль для будущего генерального (который гораздо важнее квалификационного), цифры неутешительные – первичный отбор проходит не более чем 7-8% кандидатов… Это к вопросу о балансе желания стать генеральным и готовности… Факторы, по которым больше всего провалов:

   1. Готовность принимать на себя риски бизнеса

   2. Сбалансированность люди\производительность

   3. Ориентация на результат, а не на усилия

   4. Критичность по отношению к себе против критичности по отношению к другим

   5. Умение и готовность слышать, понимать и принимать

   6. ….. и еще около 5 критичных компонентов

4. Понятное желание продать себя подороже, причем именно в фиксированной части дохода, не зависящей от результата, часто загоняет новоиспеченного генерального в собственноручно построенный угол, и определяет дальнейшую неуспешность. А именно:

   1. «Я все могу сам, Вы сэкономите на бюджетах консалтинга, внешних экспертах и т.п.» Только в сутках 24 часа, а сопротивление инновациям требует серьезнейших усилий команды профессиональных специалистов. Сталкиваюсь с этим ежемесячно.. Недавний пример – молодой амбициозный генеральный говорит: «очень хочу проект внедрения Lean&6 Sigma, только собственник бюджета не даст, давайте делать недорогое обучение вместо полноценного внедрения. Ну вот такой у меня недалекий собственник… не любит он консультантов». Случайно встречаемся с основным акционером на конференции. Выясняется, что никто к нему за бюджетом не ходил, т.к. генеральный хочет в ближайшие 2 года доказать, что его большой компенсационный пакет запрошен не напрасно, и заработать опцион. А акционер прекрасно понимает, что в одиночку прорыва и радикального подъема производительности не совершить, и удивляется низкому горизонту видения своего нового гендиректора – ну хорошо, бюджет ты сэкономишь, а соизмеримость результата???? На кону-то гораздо больше стоит, особенно в кризисные времена…

   2. Тот самый низкий горизонт – надо усидеть в кресле, и основные цели – снижение собственных личных рисков. Часто в ущерб бизнесу. Собственник вынужден думать о благополучии всего бизнеса в целом, а не о личной безопасности в данный момент, а наемный топ – чаще наоборот. Вот и принимаемые даже стратегические, а уж операционные решения точно, отражают эту зависимость.

   3. Высокая конфликтность во взаимоотношениях со старой командой управленцев. Вовсе не всегда ее смена полезна. Иногда – да, необходимо, здесь многое зависит и от способности команды принимать человека извне и от качества процесса ввода генерального, конечно. Но слишком часто основной побудитель смены – личная безопасность. Зачем генеральному другие топы, которым собственник привык доверять, которые завидуют высокому доходу «варяга», либо хотели сами стать генеральным, либо действительно видят его ошибки и риски и искренне заботятся об интересах владельца…. Угроза. Проще заменить на «своих», лояльных лично генеральному, а часто это потеря того слоя управленцев, который адекватно воспринимает компанию, хорошо ее знает, подбирал сотрудников, выстроил отношения с клиентами, поставщиками и т.п. Повторю – иногда обновление команды нужно, но важно при этом руководствоваться интересами именно бизнеса, а не вышеописанными…

5. Новому генеральному необходимо около полугода для входа. То есть темп достижения результата, который собственник примеряет на себя, замедляется, и эти полгода надо прибавлять изначально. А учитывая смену части управленческой команды, изменения в стиле управления, отчетности, необходимости притирки не только генерального к компании, а и наоборот, потери в темпах и даже временные лакуны и падения результата надо закладывать в план. Это уже камень не в огород наемного топа, а скорее разговор о непростроенном процессе передачи власти. Вот тут критика в сторону владельцев уместна. Нужно сопровождать процесс с помощью внешних сил, т.к. опыта у собственника пока нет, а если он есть у наемного топа – хорошо, но конфликт интересов лучше исключить на корню. Обе стороны будут чувствовать себя комфортнее и увереннее.

6. Опытных генеральных, подтвердивших успешность, а не просто декларирующих оную, мало. Совершенно естественны сомнения собственника и в квалификации нового генерального, и в его мотивации, соответственно не только желание, а необходимость пристально следить за процессом в течение первого года. Владелец был бы… неумным человеком, если бы отпустил управление резко, не обезопасив себя, свое детище – его риски неизмеримо выше. Тревожность собственника очень велика – ведь впервые отпускает от себя ребенка… пусть уже и взрослого… и здесь важно наемному топу понимать и принимать ситуацию, и не бороться, а помогать. В действительности же сплошь и рядом топ-менеджер с подростковой незрелостью возмущается тем, что ему «лезут через плечо», ему «не дают дышать», и вместо выстраивания обоюдно комфортных взаимоотношений, нового процесса отчетности, который защищает и интересы собственника, топ норовит превратить бизнес в черный ящик, лояльный ему лично, либо заявляет ультиматумы разного рода…

7. Короткое дыхание топа на входе. У нас вообще нормально не настраиваться на длительный срок работы, и не предъявлять к себе требования – раз уж занял этот пост, оттеснив других кандидатов, изволь выложиться, но дать результат… Угу – утопия… Гораздо проще воспринимать жизнь, как лотерею – попробую годик, не получится – ну и ладно… А результаты работы генерального видны на плече 3 лет… И мотивационные схемы нужно завязывать на не меньший срок… Иначе топ-менеджер поупражнялся за счет прибыли акционеров, получил свой высокий фиксированный доход, результата не принес и отбыл… практически ничем не рискуя. А иногда и нечистоплотно – имея доступ к движению денег, информации, клиентской базе и прочая…. А учитывая, что трудовой кодекс на сегодня не обеспечивает защиты акционеров, напротив, дает массу возможностей нерадивым или неквалифицированным работникам… то собственнику еще труднее делегировать, т.к. даже юридически риски защитить трудно.

НО.. при переходе управления в другие руки часто действительно надо пересматривать либо цели, либо темпы их достижения, и уж точно процессы принятия решения, отчетности и т.п. Собственник – тоже сторона конфликта, и далеко не все проблемы лежат на стороне наемного генерального. Конечно, необходимо:

• Выстроить процесс передачи власти

• Создать штаб собственника, отслеживающий его интересы

• Определить зоны ответственности, прописать КПЭ и контракт генерального

• Изменить систему отчетности

• Желательно создать в какой-то момент Совет директоров (независимых), которые нейтральны к интересам обеих сторон, а следят за успешностью и проблематикой бизнеса в реалистичном ключе

• … и еще многое

Если хотите, то об ошибках собственника – в другой статье, чтобы не перегружать Вас объемом.. Ну и, конечно же, есть хорошие генеральные, и я с ними с удовольствием работаю, и эта статья была не про них￿.

Рекомендовано

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №12. Алгоритм DMAIC. Шаг ANALYSIS. Часть 1.

05 марта в 10:00

5219

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №15. Алгоритм DMAIC. Шаг ANALYSIS. Часть 4. Корреляционный и Регрессионный анализ.

26 марта в 10:53

5709

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!