ООО «Темпер» - промышленное предприятие, входящее в состав арматурного кластера Курганской области. Основное направление деятельности -производство трубопроводной арматуры, стальных шаровых кранов для тепло-, газо- и водоснабжения.

Одним из приоритетных направлений является работа с персоналом и, в частности, корпоративное обучение и продвижение сотрудников по карьерной лестнице внутри компании.

Развитая система наставничества, получившая широкое распространение в СССР как раз в цехах, позволяет не только вводить новичков в рабочий ритм, но и помогать им расширять свои навыки. Разумеется, при желании и мотивации последних расти.

Интересен пример Олега Вильцева, который начинал работу с позиции слесаря механосборочных работ. В течение трех лет под руководством коллег он во внеурочное время погружался в тонкости номенклатуры, температурных режимов, вникал во все этапы производства, включая упаковку и сварку, учился читать чертежи. Результатом стала позиция уже мастера сборочного цеха.

Создание прозрачного и понятного карьерного лифта и устойчивое положение предприятия на рынке создали ему репутацию привлекательного места работы и позволили избежать тякучки сотрудников рабочих специальностей, чего сложно добиться в этой сфере.

ООО «Темпер» - достаточно молодое предприятие, и этот фактор сказывается и на среднем возрасте как сотрудников, так и руководства. Как директор Сергей Доронин, так и его заместитель по производству Алексей Ставцев активно участвуют в жизни предприятия и поддерживают изменения, позволяющие улучшить производственный процесс.

Например, внедрение системы 5С. Для мотивации самого персонала очень важно отношение руководства к предлагаемым методикам, ведь невербально оно считывается и копируется. Здесь же позиция руководства позволила вовлечь персонал. Одним из первых в рабочую группу вошел и герой нашего кейса, Олег Вильцев.

Почему вопросы удобства и безопасности так важны в масштабах промышленного предприятия?

Как объяснил сам Олег: “C советских времен повелось: у работника возле станка стоит ящик, в котором куча инструментов — он их все, может быть, использует, но в разное время. В результате рабочее пространство завалено, нужное не найти.” А это потери в эффективности и во времени, рост внутреннего недовольства.

Какая еще мотивация оказалась эффективной?

Причастность к чему-то важному, глобальному, признание ценности любого вклада в разы повышает мотивацию. Так и на заводе: сотрудник не просто пришел на смену, сварил железо пошел, а он делает часть большого общего дела, в котором важен каждый этап. 

А значит, снижение себестоимости продукции и бережное отношение к имуществу предприятия – это обязанность каждого члена коллектива. И снизить себестоимость крана — это не железо подешевле закупить или рабочему поменьше заплатить, а сократить потери времени на этапе производства. В том числе, и благодаря порядку на рабочем месте.

Что еще важно?

Помимо обустройства условий труда важно отследить весь “поток”, путь изделия от заявки до выхода готовой продукции. На ООО «Темпер» произвели замеры времени, необходимого для производства одного крана. Оказалось, что на него уходит 5385 минут. Причем часть этого времени краны просто лежали на каких-то этапах. После устранения, казалось бы, простой и очевидной потери, скорость производства шаровых кранов выросла в 2,5 раза. Выработка в сборочном цехе увеличилась на 24 процента.

А примеры работы с коллективом?

Интересен подход к управлению командой нашего героя, который теперь сам стал руководителем.

Своей главной целью Олег Вильцев считает поиск подхода к каждому своему подчиненному. Общее дело, по его убеждению, сплачивает: “Парни, мы — команда, давайте и работать будем командой». Если кто-то закончил свое задание, он не выжидает время до конца рабочего дня, а подходит на другой пост и помогает там. У нас план не у каждого свой, а общий на цех. Поэтому работать мы должны в сообществе”.

Продолжает он и традиции наставничества, делясь уже своим опытом: “ Я не ругаюсь никогда за ошибки, наоборот, подбадриваю, «пожалуйста» прошу. Когда мне говорят «пожалуйста», совесть не позволяет отказать”.

А как такая политика окупается?

Производительность завода заметно растет: три года назад выработка на заводе составляла 800 шаровых кранов за 11-часовую смену. Сейчас этот показатель вырос до 1800, а иногда достигает и 2000.

Рекомендовано

Денис Гайворонский: Бережливая модель для Производственного совершенствования

12 июля в 10:00

3296

Елена Ксенофонтова: Клиентоориентированность как термин и как явление. Часть 2.

18 апреля в 13:00

5893

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.